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Alles, was wirklich jeder über Leadership wissen sollte

Hinweis: Im Folgenden geht es maßgeblich um die beiden Management Paradigmen Agile Leadership und Servant Leadership.

Leadership ist die Fähigkeit, einer Gruppe von Menschen, meist in einer Organisation wie einem Unternehmen, also etwa Teams, Abteilungen oder oder auch der gesamte Belegschaft eine (neue) Vision und Richtung zu geben, so dass diese sich mit dem (gemeinsamen) Ziel und der Haltung aktivierend identifizieren können. Führen ist etwas Bewirken mit Absicht. Alles, was wir tun oder lassen hat in gewisser Weise eine Wirkung. Setzen man diese Wirkung bewusst sein, so führt man.

Ein guter Leader ist in der Lage, diese Vision, nicht nur sprachlich attraktiv zu formulieren, sondern sie auch mit Werten und Überzeugungen zu füllen und – die wichtigste Voraussetzung von allen – sie durch das eigene Handeln vorzuleben. Dabei macht er Bezogen auf den notwendigen Wandel auch bei sich selbst nicht halt.

„Everyone thinks of changing the world, but no one thinks of changing himself.“

Leo Tolstoy

Sich selbst zu verändern ist keine einfache Sache. Sehr häufig macht man dabei zwei Schritte vor und einen Schritt zurück.

Ein Leader motiviert und inspiriert. Ihm ist bewusst, dass die Menschen in einem Unternehmen das wichtigste Gut sind und letztlich den Unterschied ausmachen.

Neben den Individuen sind es vor allem die Teams in Unternehmen, die über Sieg und Niederlage unterscheiden. Ein Leader entwickelt Teams (-> Tuckmanmodell) und unterstützt self-organization. und schützt sie vor negativen äußeren Einflüssen. Er empowered Teams durch das Übertragen von Autorität, Entscheidungsbefugnissen und Vertrauen.

Ein Leader versucht die Dinge immer besser zu hinterlassen, als er sie vorgefunden hat und strebt nach kontinuierlicher Verbesserung von allen. Ein Leader bricht mit Regeln und scheut sich dabei nicht, Risiken einzugehen.

„Be the change you wish to see in the world.“

Ghanhdi

Leadership versteht sich als ein wichtiger Teil von Management, wird manchmal aber auch als Gegenpol gehen. Typische Managementaufgaben sind das Planen und Budgetieren, Organisieren und Stellen besetzen, sowie das Controlling. Leadership hingegen fokussiert sich darauf, die Die Richtung vorgeben, Mitarbeiter danach ausrichten und Motivation und Inspiration zu streuen. Manager werden eher als nüchterne, analytische und gewissenhafte Verwalter angesehen. Sie sorgen mittels Planung, Organisation und Kontrolle für effiziente Abläufe im Tagesgeschäft, setzen auf bewährte Vorgehensweisen und sind wenig daran interessiert, unnötige Risiken einzugehen. Ein Leader hingegen ist gekennzeichnet durch die Begeisterung für seine innovative Unternehmensvision. Er oder sie inspiriert, mobilisiert und bewegt seine Mitarbeiter.

Ein Unternehmen benötigt zwingend beide Charaktere in den eigenen Führungsreihen. Nicht immer ist Wandel und Bewegung gefragt. Grundsätzlich mangelt es Unternehmen aber eher an Leadern, als an Managern – es gibt sie schlichtweg seltener, auch, weil ihre Aufgabe letztlich anspruchsvoller ist. Nicht zuletzt auch deshalb, weil man in eine Leadership-Position nicht befördert wird, sondern sich ebenjene Rolle erarbeiten muss.

We don’t build companies – we grow them. We don’t cities – we grow them. We don’t built software systems – we grow them.

unbekannt

Für Unternehmen sind gute Führungskräfte – Leader wie Manager – überlebenswichtig. Sie machen 90% der Employee Experience aus. Die meisten Mitarbeiter kündigen wegen ihrer Führungskraft. Unternehmen tun also gut daran, ihre Führungskräfte bewusst auszuwählen und permanent zu entwickeln. Ihr Überleben hängt von Ihnen ab.

Leadern ist bewusst, dass der langfristige Erfolg eines jeden Unternehmen von der Zufriedenheit und Loyalität seiner Mitarbeiter – nicht nur der Leader und Manager – abhängt. Daher arbeitet ein Leader permanent daran, eine Schützlinge zu motivieren.

The hardest thing about business isn’t the business part, it’s the people part.

unbaknnt

Was macht einen Leader aus?

Ein Leader stellt sich permanent folgende Fragen und hat für sich uns seine Mitarbeiter überzeugende Antworten erarbeitet:

  • Wie sieht es aus, zu gewinnen? -> Vision / Mission
  • Was ist der Plan? -> Strategie und Taktik
  • Wie ist der Spielstand? -> Fortschritt, Status, Feedbackschleifen
  • Was hält uns vom Gewinnen ab? -> Kontinuierliche Verbesserung, Menschen, Teams, Strategie, Taktik

Er verfügt über ein Agiles Mindset, vertritt agile Werte und Prinzipien und macht sich diverse agiler Praktiken zu Nutze.

  • Agiles Mindest (= Mentalität, Gesinnung, Haltung)
    • “A Servant Leader shares power puts the needs of the employees first and helps people develop and perform as highly as possible. Instead of the people working to serve the leader, the leader exists to serve the people.”
    • Growth Mindset gehören, sind der festen Überzeugung, dass sie alles erreichen können, solange sie genügend Einsatz bringen, trainieren oder lernen. Sie strengen sich häufiger an, trotz Niederlagen voranzukommen
    • Creating a Learning Organization
    • An agile mindset is the set of attitudes supporting an agile working environment. These include respect, collaboration, improvement and learning cycles, pride in ownership, focus on delivering value, and the ability to adapt to change. This mindset is necessary to cultivate high-performing teams, who in turn deliver amazing value for their customers.
  • Agile Werte (= Merkmale)
    • erstrebenswerte, moralisch oder ethisch als gut befundene spezifische Wesensmerkmale
    • Individuen und Interaktion
    • Zusammenarbeit
    • Respect for people
    • Respond to change
    • courage, commitment, focus, openness, respect.
  • Agile Prinzipien
    • Prinzipien (= Grundsätze) sind Regeln, die man für sich festlegt und danach lebt.
    • A shared decision-making process.
    • Transparenz
    • Inspection
    • Adoption
    • Vertrauen
    • Eliminate Waste
    • Deliver for fast feedback
    • Optimize for the whole / Optimize for flow not utilization, and move from push to flow. Avoidance of local optimization.
    • cross-functionality of teams
    • outcome over output
    • Continuous learning & applying empiricism
  • Agile Praktiken
    • Scrum
    • Kanban
    • etc.

Weitere Attribute, die einen guten Leader auszeichnen

  • Er fordert jeden Einzelnen heraus und fördert persönliches Wachstum. Dabei sorgt immer immer dafür, dass der Mitarbeiter sich ausreichend sicher und kompetent fühlt, die Lösung neuer Problemstellungen zwar außerhalb der eigenen Komfortzone (also in der Wachstumszone), nicht aber in der Panikzone befindet.
  • Er bringt immer wieder Spannung und Pfeffer in das Aufgabengebiet eines Mitarbeiters und wird damit unserem inneren Antrieb nach Neugierde und Mastery im eigenen Aufgabenfeld gerecht.
  • Er schafft es, dass sich Mitarbeiter akzeptiert und wertgeschätzt fühlt, gegenüber der Führungskraft und gegenüber Peers.
  • Ein Leader überträgt bewusst (immer mehr) Verantwortung auf Mitarbeiter (= Empowerment). Dies muss aber bedeuten, dass man dem Mitarbeiter ein Stück weit Freiheit lässt in der Art und Weise, wie das übertragene Problem gelöst wird. Ansonsten kommt es eher einem Delegieren gleich. Es beudeutet letztlich verantwortung abzugeben und damit ggf. Risiken einzugehen. Höchstwahrscheinlich wird ihr Mitarbeiter die Aufgabe nicht exakt so lösen, wie sie es getan hätten. Damit kann ein guter Leader dann umgehen!
When an employee is delegated to complete a task, normally the manager will state what he/she wants done, how she/he wants it to be completed, will also set time deadlines and will check up on employee’s progress as well as provide feedback.
On the other hand, if empowered to do so, the employee will be provided with a wider range of information regarding the company and the individual employee will be left to their own devices – making their own decisions along the way and taking ownership of the work
  • Intelligent control appears as uncontrol or freedom. Güte Führung schubst einen Mitarbeiter kaum merklich in die richtige Richtung. Unintelligent control appears as external domination.
  • Er schafft bei Mitarbeitern und Teams kreative Freiräume und gibt gleichzeitig ausreichend Guidance, so dass keine Verunsicherung entsteht.
  • Ein Leader betreibt kein Micro Management: Er ist sich bewusst, dass Micro Management u.a. zu sinkender Produktivität und Innovationsfähigkeit führt.

„It doesn’t make sense to hire smart people and then to tell them what to do. We hire smart people so they can tell us what to do.“

Steve Jobs
  • Wahre Leader schaffen keine Follower, sondern neue Leader mit eigenen Ambitionen. Sein Ziel ist es, sich selbst überflüssig zu machen.

„What happens if we invest in developing our people and then they leave us?“ – „What happens if we don’t and they stay?“

  • Er arbeitet ständig daran ein Umfeld zu schaffen, dass es ermöglich, dass gute Dinge passieren können, Mitarbeiter und Teams erfolgreich und glücklich sind.
  • They recognize exceptional talent, and willingly move them throughout the organization.
  • Leaders have relentlessly high standards – many people may think these standards are unreasonably high. Leaders are continually raising the bar and drive their teams to deliver high quality products, services and processes. Leaders ensure that defects do not get sent down the line and that problems are fixed so they stay fixed.
  • Vorbildlichkeit: Führungskräfte leben vor, was sie von anderen
  • Inspiration: Führungskräfte emotionalisieren durch Visionsvermittlung und
  • Geistige Anregung: Führungskräfte ermutigen Mitarbeiter, selbst zu denken und ihre Ideen
  • Individuelle Förderung: Führungskräfte fördern individuell und erkennen unterschiedliche Bedürfnisse.
  • Actionable Feedback: My manager gives me actionable feedback that helps me improve my performance.
  • The actions of my manager show that he/she values the perspective I bring to the team, even if it is different from his/her own.
  • My manager regularly shares relevant information from his/her manager and senior leaders.
  • My manager has had a meaningful discussion with me about career development in the past six months.
  • My manager has the technical expertise (e.g., coding in Tech, selling in Global Business, accounting in Finance) required to effectively manage me.
  • Ein Leader kommuniziert nicht nur eine Vision und Mission, sondern communicate a robust framework that empowers the mission with action. Er schafft die Verbindung zwischen Vision/Mission und Aktion.
  • Ein Leader vermittelt einen Sinn und Zweck für die eigene Tätigkeit. Er schafft es, dass es sich Mitarbeiter als Teil von etwas größerem Verstehe, das eine Mission verfolgt. Und das jeder Mitarbeiter seinen konkreten Teil dazu beiträgt trägt, die Welt ein kleines bißchen besser zu machen.
  • Sorgt für ein angenehmes Klima unter Kollegen und trägt dazu bei, dass eine Kultur des Vertrauens und im besten Fall gar freundschaftliche Kontakte entstehen.
  • Ein Leader demonstriert seine Tugenden, statt andere darin zu belehren.
  • Ein Leader hat die Haltung, dass er von jedem lernen kann; nicht nur von Leuten, die vermeintlich „smarter“ sind, als er selbst. Mit dieser Einstellung sind die Möglichkeiten zu lernen grenzenlos.
  • Ihm ist bewusst, dass der größte Motivator nicht das Geld ist, sondern die Möglichkeit zu lernen, zu wachsen, verantwortung zu übernehmen, contribute to others und für ihre Errungenschaften anerkennt zu werden
  • Vision / Mission: Stelle sicher, dass die Arbeit ein eindeutiges Ziel hat, eine klare Hypothese, klare Grenzen bzw. einen klaren Umfang („Was machen wir nicht?”) und eindeutige Erfolgskennzahlen, die sich eher auf die Auswirkungen für das Unternehmen beziehen anstatt nur auf das, was geliefert wird. Stell sicher, dass das jedem Involvierten vollkommen klar ist – den Teams ebenso wie den Kunden und anderen Stakeholdern.
  • Iteratives und inkrementelles Ausliefern: Stell sicher, dass die Arbeit in kleinere Teile aufgeteilt wird, sodass sie iterativ und inkrementell ausgeliefert werden kann und man nicht nur ein großes Release ganz am Ende hat. Vermeide, wenn möglich, große Projekte und versuche stattdessen, die Arbeit in eine Reihe kleinerer Projekte aufzuteilen.
  • Adaptives Planen: Vergewissere dich, dass Pläne erstellt und allen mitgeteilt werden. Sorge dafür, dass Pläne eher adaptiv als vorhersehbar sind und aktualisiert werden, sobald man etwas dazugelernt hat. Stelle außerdem sicher, dass Fristen bekannt gegeben und, wenn nötig, Prognosen erstellt werden. Auch diese sollen anhand empirischer Daten angepasst werden, während die Arbeit vorangeht. Kümmere dich darum, dass jeder über alle Einschränkungen (Frist oder Umfang) bescheid weiß.
  • Feedback: Stell sicher, dass es eine kurze Feedbackschleife mit enger und regelmäßiger Kommunikation zwischen Teams und Kunden gibt. Gemeinsames Planen, Demos usw. sorgen dafür, dass Hypothesen und Annahmen früh in der Praxis getestet werden und das gesamte Team kontinuierlich dazulernt. Sorge dafür, dass der Fortschritt anhand von tatsächlichen Releases und Feedbacks sowie realem Business Impact gemessen wird und nicht an der Einhaltung eines Plans.
  • Kontinuierliche Verbesserung und Teilen von Wissen: Sorge dafür, dass Lernen und Verbesserung kontinuierlich geschehen, während die Arbeit voranschreitet (also nicht nur am Ende) und dass die wichtigsten Erkenntnisse mit den Teams und allen anderen Teilen der Organisation geteilt werden.
  • Fokus und Übereinstimmung: Es liegt in deiner Verantwortung, dass alle Teilnehmer engagiert und fokussiert sind (kein Multitasking) und dass sie die gleichen Prioritäten haben. Vermeide Silos. Stelle sicher, dass die Leute sich darauf konzentrieren, den größtmöglichen Business Impact mit dem kleinstmöglichen Aufwand bzw. den geringsten Mitteln zu erreichen (etwas schaffen, anstatt geschafft zu sein).
  • Beseitigung von Hindernissen: Sorge dafür, dass Verschwendung (Waste) und jegliche Hindernisse visualisiert, priorisiert und systematisch beseitigt werden. Ermuntere die Teams dazu, sich selbst für ihre Probleme verantwortlich zu fühlen und sie, wenn möglich, selbst zu beseitigen. Arbeite mit anderen Managern zusammen und nimm dich der Hindernisse an, die in höhere Führungsebenen weitergereicht werden müssen.
  • Entscheidungsfindung: Kümmere dich darum, dass Entscheidungen „Just-in-time” von denjenigen Leuten erledigt werden, die den besten Einblick in die Materie haben – und das auf möglichst dezentrale Weise. Stell sicher, dass niemand zum Bottleneck beim Treffen von Entscheidungen wird (auch nicht du selbst). Minimiere die Anzahl an Entscheidungen, die du selbst treffen musst.
  • Visualisierung von Status und Fortschritt: Sorge dafür, dass jeder das Gesamtbild sehen kann. Das beinhaltet beispielsweise Dashboards, die zeigen, wohin man will und warum, wo man sich aktuell befindet, welche Hindernisse es gibt usw. Halte es auf einem hohen Niveau und überlasse die Details den Teams.
  • Fluss: Richte die Optimierung auf einen lückenlosen Wertefluss aus und nicht auf die Ressourcennutzung. Halte Ausschau nach Stellen, an denen sich etwas staut. Nutze Systemdenken und die Lean-Prinzipien, um das Liefern von Business Value zu optimieren.
  • Selbstorganisation und Autonomie: Mache deutlich, wie das Ziel und die aktuelle Situation aussehen, damit die Teams unabhängig denken und arbeiten können, ohne dass du ihnen sagen musst, was sie tun sollen. Stell sicher, dass den Teammitgliedern die zu lösenden Probleme vermittelt werden anstelle von zu erledigenden Aufgaben. Nutze die kollektive Intelligenz der Gruppe, anstatt zu versuchen, alles alleine zu lösen.
  • Personal- und Kapazitätsplanung: Arbeite mit den Managern zusammen und stelle auf diese Weise sicher, dass die richtigen Mitarbeiter und Teams zur richtigen Zeit verfügbar sind, denn so werdet ihr als Unternehmen schneller und eure Erfolgschancen wachsen.
  • Budgets und Einschätzungen: Kümme dich darum, dass alle budgetbezogenen und vertraglichen Einschränkungen bekannt sind und gemanagt werden. Sorge dafür, dass Einschätzungen von demjenigen Team vorgenommen werden, das am meisten mit der aktuellen Arbeit zu tun hat. Diese Einschätzungen gilt es, auf einem hohen Niveau zu halten und sie bei Bedarf anzupassen. Stell sicher, dass Einschätzungen auch als solche behandelt werden und nicht als Versprechen. Mache alle Kosten transparent.
  • Abhängigkeiten: Sorge dafür, dass team- und unternehmensübergreifende Abhängigkeiten visualisiert und effektiv gemanagt werden und dass die Teams keinen Leerlauf haben, weil sie aufeinander warten müssen.
  • Funktionsübergreifende Zusammenarbeit: Nutze Möglichkeiten wie einen gemeinsamen Arbeitsplatz und funktionsübergreifende Kommunikationskanäle, um Silodenken zu vermeiden und Optimierung zu fördern.
  • Kommunikation: Erschaffe ein Umfeld, das regelmäßige persönliche Kommunikation mit hoher Informationsweitergabe erleichtert und überflüssige Dokumente, E-Mails und ähnliches minimiert. Dokumente sollten dazu dienen, die Kommunikation zu unterstützen anstatt sie zu ersetzen.
  • Schnelles Scheitern: Schaffe einen Kontext, in dem kleinere Fehlschläge früh und oft passieren, wodurch das Risiko eines großen Fehlschlages am Ende verringert wird.

Leader selbst verfügen über einige zentrale Fähigkeiten:

  • Er kann „aus dem System ausbrechen“ und über das System nachdenken
  • Er erkennt Muster, entwickeln allgemeingültige Denkstrategien (= Mentale Modelle) und sind in der Lage dazu, sie auf andere Situationen und Problemstellungen zu übertragen.
  • Leaders are never done learning and always seek to improve themselves. They are curious about new possibilities and act to explore them. They benchmark themselves and their teams against the best.
  • Think big
  • They think differently and look around corners for ways to serve customers.
  • Risikoaffin: Speed matters in business. Many decisions and actions are reversible and do not need extensive study. We value calculated risk taking.
  • Sparsamkeit: Accomplish more with less. Constraints breed resourcefulness, self-sufficiency and invention. There are no extra points for growing headcount, budget size or fixed expense. Leader identifizieren sich nicht über ein großes Team oder Prestige.
  • Dive Deep: Leaders operate at all levels, stay connected to the details, audit frequently, and are skeptical when metrics and anecdote differ. No task is beneath them. Springen zwischen den Abstraktionsgraden
  • Have Backbone; Disagree and Commit: Leaders are obligated to respectfully challenge decisions when they disagree, even when doing so is uncomfortable or exhausting. Leaders have conviction and are tenacious. They do not compromise for the sake of social cohesion. Once a decision is determined, they commit wholly.
  • Deliver Results: Leaders focus on the key inputs for their business and deliver them with the right quality and in a timely fashion. Despite setbacks, they rise to the occasion and never settle.
  • Invent & Simplify: Leaders expect and require innovation and invention from their teams and always find ways to simplify. They are externally aware, look for new ideas from everywhere, and are not limited by “not invented here“. As we do new things, we accept that we may be misunderstood for long periods of time.
  • Ownership: Leaders are owners. They think long term and don’t sacrifice long-term value for short-term results. They act on behalf of the entire company, beyond just their own team. They never say “that’s not my job“. 
  • Customer Obession: Leaders start with the customer and work backwards. They work vigorously to earn and keep customer trust. Although leaders pay attention to competitors, they obsess over customers. Sie streben nicht nach einem lokalen Optimum, sondern denken immer ganzheitlich. Sie streben
  • Good leader = ask questions, kann gut zuhören
  • Er vermittelt stets den Eindruck von Wachstum bei allem, was er tut, damit alle Leute den Eindruck erhalten, dass er ein Mensch ist der vorankommt und das er alle fördert, die mit ihm zu tun haben.
  • Great managers help fill the gaps so no one has to jump over a chasm to come to a conclusion. It takes a while to get good at even seeing the gaps. Then it takes even more time to get good at filling them. Inkompetenz kompensations Kompetenz.
  • Er kennt sich aus mit Agile Methoden im allgemeinen und agilen Prinzipien (=Mindset) und hat umfassende Erfahrungen
  • Er kennt die maßgeblichen Konzepte von „New Work“ und
  • Er ist ein guter Kommunikator und beherzigt z.B. die Prinzipien der Gewaltfreien Kommunikation.
  • Gute Führung begreift ein Leader wie ambiente Hintergrundbeleuchtung: Man fühlt sich gut aufhoben, behaglich, voller Energie – und bemerkt sie kaum. Er bringt Licht ins dunkle, man weiß so es langgeht, es strahlt einem aber nicht voll ins Gesicht.
  • Er hat Leidenschaft für Produkt, Kunden, Nutzer und Business Impact. Er denkt immer ganzheitlich und funktionsübergreifend (wo Dinge wie Entwicklung, Marketing, Inhaltserstellung, rechtliche Fragen etc. zusammenlaufen).
  • Er ist selbst von der Rolle des Agile Leaders begeistert und hängt sich zu 110 Prozentin seine Rolle.
  • Er entwickelt sich selbst permanent weiter und ist gewillt, Training / Coaching / Betreuung anzunehmen, um fehlende Kenntnisse zu erlangen und ausbaufähige Eigenschaften zu verbessern.
  • Er entwickelt sich selbst permanent weiter.
  • Ein echte Leader ist sich für nichts zu schade und packt überall an, wo er helfen kann – davon ist z.B. auch der Kundensupport nicht ausgeschlossen.
  • Leader verfügen über unternehmerisches Denken.
  • Er ist nicht dogmatisch, sondern flexibel und pragmatisch bezüglich der Methoden und Prozesse und können entscheiden, welches Modell und welcher Ansatz am besten in ihren Kontext passt. Leader meiden Wasserfall-Projekte, wissen aber auch, dass Agiles Arbeiten Planung und Architektur nicht grundsätzlich ausschließt.
  • Sie wissen, wie sie gut führen, ohne zum Bottleneck zu werden.
  • Sie wissen, wie man Leute inspiriert und ihnen ein höheres Ziel vermittelt.
  • Sie verstehen, dass Menschen nun mal Menschen sind und keine Ressourcen und dass Konzentration und Motivation wichtiger sind als viele Arbeitsstunden.
  • Sie haben einen „Automatisierungs-Instinkt“ und fragen (sich und andere) bei jeder (wiederkehrenden) manuellen Tätigkeit: Wieso automatisieren wird das nicht?
  • Sie haben verstanden, dass Leute am motiviertesten und effektivsten sind, wenn sie ein Problem lösen sollen anstatt eine vorgegebene Lösung umzusetzen.
  • Sie wissen, wie sie Mitarbeiter verschiedener Abteilungen und über andere organisatorische Grenzen hinweg dazu bringen, miteinander zu sprechen. Sie lassen sich von der Unternehmenspolitik nicht abschrecken.
  • Erfahrene Agile Leader wissen, wie sie die Selbstorganisation bei großen, funktionsübergreifenden Unterfangen unterstützen können und wie Pull-basierte Zeitplanung in der Praxis funktioniert.
  • Sie wissen, wie sie alles Wichtige sichtbar machen können.
    Sie haben ein Talent dafür, Waste zu erkennen und darauf aufmerksam zu machen.
    Sie verstehen, dass Pläne wichtig sind, aber auch, dass sie lediglich ein Tool und kein Ziel darstellen und dass sie anhand von neuen Erkenntnissen aktualisiert werden müssen.
    Vorbildhafte Agile Leader verstehen, dass Ungewissheit zu Innovation dazu gehört und am besten mit kurzen Feedbackschleifen statt mit detaillierter Planung gemanagt wird.
    Sie machen Menschen eher für ihr Verhalten als für ihre Ergebnisse verantwortlich. Sie belohnen sie für neu gewonnene Erkenntnisse, anstatt sie für Fehler zu bestrafen.
  • Sie arbeiten kontinuierlich daran, Störfaktoren für hochperformante Teams abzustellen: Fehlendes Vertrauen
    Angst vor Konflikten
    Fehlende Engagement
    Fehlen eines gemeinsamen, geteilten Ziels
    Fehlen von Verantwortungsbewusstsein
    Inattention to Results
  • Create systems that enable everyone to keep track of your goals and progress. This contributes to a sense of accountability around the goals that have been set.
  • „What gets measured gets done.“
  • Ein Leader weiß, dass es immer darum geht, sein eigenes Ego „raus zu nehmen“ und Verantwortung zu übertragen. Dadurch stellt sich ggf. irgendwann das Gefühl ein, selbst „nutzlos“ zu sein, weil man sämtlich Power abgetreten hat. Ein echter Leader ist sich bewusst, dass dies letztlich die optimale Situation ist!
  • Ein Leader umgibt sich bewusst mit Menschen, die anderer Meinung sind, als er selbst, weil ihm immer an der objektiv besten Lösung interessiert ist und so die Wahrscheinlichkeit, die zu finden, größer wird. Ein echter Leader braucht keinen „Echo Chamber“ (für sein Ego). Er umgibt sich nicht mit „Ja-Sagern“.
  • Leader nehmen sich Verantwortung: Es gibt ein Problem, also löse ich es.
  • Failures are great as long as you learn
  • If everything is under control, you are going too slow
  • Risiken eingehen und Fehler machen
  • Fail fast learn fast 
  • Ein Leader versteht sich immer als Teil der Lösung, nicht des Problem
  • Während andere „Probleme zwar gut beschreiben“ – und gerne dazu jammern können – versteht sich ein Leader als Problemlöser.

Beziehung zu Kunden

  • Die Beziehung zu meinen Kunden ist mir wichtig.
  • Ich pflege regelmäßigen persönlichen Kontakt zu meinen Kunden.
  • Ich bemühe mich um eine offene, respektvolle und partnerschaftliche Zusammenarbeit.
  • Ich versetze mich in die Lage meiner Kunden. Ich verstehe ihre Bedürfnisse und was für sie wichtig ist.
  • Ich suche das Feedback meiner Kunden und nehme es ernst.
  • Ich passe meine Vorschläge, Lösungen etc. an die Bedürfnisse meiner Kunden an, auch wenn dies meinen eigenen Vorstellungen widerspricht.

Beziehung zum Team

  • Ich bin überzeugt, dass die besten Ideen und Lösungen für komplexe Probleme und die besten Entscheidungen für unvorhersehbare Situationen von Teams erzeugt werden, die unterschiedliche Persönlichkeiten und funktionsübergreifende Expertisen umfassen und sich selbst organisieren.
  • Everyone should love their job! When they do, great things happen.
  • Ich spreche offen über meine Schwächen, Probleme und Fehler. Ich helfe wo ich kann und nehme Hilfe an.
  • Ich stehe zu den Team-Entscheidungen, auch wenn sie meine eigene Meinung nicht komplett widerspiegeln.
  • Ich übernehme Verantwortung für das Team-Ergebnis und leiste meinen Beitrag dazu.
  • Ich fordere dieses Verhalten auch von meinen Team-Mitgliedern aktiv ein.
  • Ich arbeite mit meinem Team daran, Zusammenarbeit und Selbstorganisation im Rahmen unseres Handlungsspielraums ständig zu verbessern.
  • Ein guter Leader sorgt dafür, dass seine Mitarbeiter keine Angst verspüren, was immer dann passiert, wenn …
    • … Mitarbeitern Informationen, die sie brauchen oder wollen vorenthalten wird
    • … den Informationen nicht vertraut wird
    • … die Information selbst beängstigend ist und Leader etwa nicht das notwendige Fingerspitzengefühl, die Empathie oder Euphorie an den Tag legen legen können, um die Mitarbeiter zu beruhigen.

Ich selbst

  • Ich bin ein Anhänger der Theorie, dass Menschen sind von Natur aus leistungsbereit und von innen heraus motiviert sind, Verantwortung zu übernehmen, Eigeninitiative zu zeigen und Kreativität zu entwickeln.
  • Ich interessiere mich für unterschiedliche Sichtweisen.
  • Ich kommuniziere aktiv und höre gut zu.
  • Ich nehme Veränderungen, Herausforderungen und Risiken an als Möglichkeit zur Weiterentwicklung.
  • Ich lerne aus meinen Fehlern.
  • Ich bin bereit, Verantwortung zu übernehmen und als „Servant Leader“ zu agieren.

Code

  • Code ist kein Asset, sondern eine Verbindlichkeit: This is because code slows you down. Code equals complexity, and complexity makes it hard to change things and move forward. Code also has bugs, and bugs will make you spend time chasing after them. Code makes it harder to scale up, because it makes onboarding new developers more difficult while simultaneously hurting the productivity of even the most senior members of your team.
  • Feature Bloat
  • Daten sind kein Asset, sie sind eine Verbindlichkeit: And unlike code, data seems almost free: user activity generates an essentially endless amount of it. You just need to write it down on a disk somewhere.

n the proverbial business end of a big data operation, different viewpoints appear. As with code, more data makes things more difficult. When the amount of data gets truly big, so do the problems in managing it all. IDC estimates that big data companies will sell $125 billion worth of solutions to those problems in 2015 alone. These direct costs are huge, but they are dwarfed by inherent risks in storing unbound amounts of private user data.
Regulatory compliance is a factor that big corporations

So data is a liability with an ongoing cost. But what are we getting for the price? The all too typical corporate big data strategy boils down to three steps:

  1. Write down all the data
  2. ???
  3. Profit
  • o ld data usually isn’t very interesting. You’ll be much more interested in what your users are doing right now than what they were doing a year ago. Sure, spotting trends in historical data might be cool, but in all likelihood it isn’t actionable. Today’s data is. Actionable insight is an asset. Data is a liability. And old data is a non-performing loan.

Bits & Pieces

Clark’schen Regeln (teils leicht für Leadership modifiziert):

  1. Wenn ein angesehener, aber älterer Wissenschaftler Kollege/Manager behauptet, dass etwas möglich ist, hat er mit an Sicherheit grenzender Wahrscheinlichkeit recht. Wenn er behauptet, dass etwas unmöglich ist, hat er höchstwahrscheinlich unrecht.
  2. Der einzige Weg, die Grenzen des Möglichen zu finden, ist, ein klein wenig über diese hinaus in das Unmögliche vorzustoßen.
  3. Jede hinreichend fortschrittliche Technologie ist von Magie nicht zu unterscheiden.

Clean Language

Research shows that once the first step is made towards a task, following through becomes easier

Napoleon Hill: Think and grow rich: The Law of attraction, our ability to attract the things we focus on into our lives. Hill’s principles came from studying the habits of many of the most successful people of his era. Bitte das Universum um Support.

Feedback geben

  • Feedback isn’t always easy to give or receive. However, how we give that feedback – the words and tone of voice we use – can make all the difference in the world.
  • Wenn man Leute entwickeln will, sollte man vor allem positives Feedback geben.
  • Focusing people on their shortcomings doesn’t enable learning; it impairs it. Second, getting attention to our strengths from others catalyzes learning, whereas attention to our weaknesses smothers it.
  • How to Help People Excel: Look for outcomes: Excellence is an outcome, so take note of when a prospect leans into a sales pitch, a project runs smoothly, or an angry customer suddenly calms down.
  • There’s a story about how legendary Dallas Cowboys coach Tom Landry turned around his struggling team. While the other teams were reviewing missed tackles and dropped balls, Landry instead combed through footage of previous games and created for each player a highlight reel of when he had done something easily, naturally, and effectively. Landry reasoned that while the number of wrong ways to do something was infinite, the number of right ways, for any particular player, was not. It was knowable, and the best way to discover it was to look at plays where that person had done it excellently. From now on, he told each team member, “we only replay your winning plays.”
  • You can do the same. Whenever you see one of your people do something that worked for you, that rocked your world just a little, stop for a minute and highlight it.
  • By helping your team member recognize what excellence looks like for her—by saying, “That! Yes, that!”—you’re offering her the chance to gain an insight; you’re highlighting a pattern that is already there within her so that she can recognize it, anchor it, re-create it, and refine it. That is learning.
  • If you see somebody doing something that really works, stop her and dissect it.
  • SPEZIFISCHES FEEDBACK GEBEN!
  • Explore the present, past, and future („Was soll passieren?“)
  • Wo unterstützt du das System? Wo unterstützt das System dich? Wo enttäuscht das System dich? Wo enttäuscht du das System?
  • The emphasis here should not be on whys—“Why didn’t that work?” “Why do you think you should do that?”—because those lead both of you into a fuzzy world of conjecture and concepts. Instead, focus on the whats—“What do you actually want to have happen?” “What are a couple of actions you could take right now?” These sorts of questions yield concrete answers, in which your colleague can find his actual self doing actual things in the near-term future.
  • Another of our collective theories is that feedback contains useful information, and that this information is the magic ingredient that will accelerate someone’s learning. Again, the research points in the opposite direction. Learning is less a function of adding something that isn’t there than it is of recognizing, reinforcing, and refining what already is.
  • https://hbr.org/2019/03/the-feedback-fallacy

The Right Way to Help Colleagues Excel

If you want to get into the excellence business, here are some examples of language to try.

INSTEAD OFTRY
Can I give you some feedback?Here’s my reaction.
Good job!Here are three things that really worked for me. What was going through your mind when you did them?
Here’s what you should do.Here’s what I would do.
Here’s where you need to improve.Here’s what worked best for me, and here’s why.
That didn’t really work.When you did x, I felt y or I didn’t get that.
You need to improve your communication skills.Here’s exactly where you started to lose me.
You need to be more responsive.When I don’t hear from you, I worry that we’re not on the same page.
You lack strategic thinking.I’m struggling to understand your plan.
You should do x [in response to a request for advice].What do you feel you’re struggling with, and what have you done in the past that’s worked in a similar situation?

12 Fragen (Ga)

  • Ich weiß, was von mir erwartet wird
  • Ich habe alles, was ich brauche, um meinen Job gut zu machen
  • Ich kann meine Stärken einsetzen
  • Ich erhalte regelmäßig Lob für gute Ergebnisse
  • Ich habe eine gute Beziehung zu meinem Manager
  • Meine Weiterentwicklung wird gefördert
  • Meine Meinung wird gehört
  • Ich empfinde meinen Job als wichtig (für das Unternehmen)
  • Meine Kollegen sind bestrebt, hochwertige Arbeit abzuliefern
  • Ich habe einen besten Freund auf der Arbeit
  • Jemand spricht regelmäßig mit mir über meine Fortschritte
  • Im letzten Jahr konnte ich mich entwickeln und weiterbilden

When we critique, the inclination often is to attack the recipient personally, rather than address the problematic behavior they are exhibiting.

While subtle, there’s a significant difference between telling someone they are “not strategic,” versus telling them they are not demonstrating the strategic thinking the work requires.

One of the core tenets of Kim Scott’s brilliant Radical Candor framework is that you should always care personally. Even if a person’s skills aren’t perfectly suited to your company or their role, they still have value to contribute to the world. Who are you to tell them otherwise?

This same principle also applies to parenting.  There is a significant difference between calling a child stupid, versus noting that they did something that was not smart— or between calling a child lazy rather than telling them they are acting lazy. Conversely, but similarly, I once heard a well-respected child psychologist share that we should praise children for their behavior, not characteristics. For example, instead of telling a child they “are smart,” it’s better to tell them something they did that was smart. In this way, you are focusing on their behavior, rather than ascribing a character trait they don’t control.

CAL 1 Notizen

  • Ein Spiegel ist alles was ich für persönliches Wachstum brauche
  • Alles, was ich zur Veränderung brauche, besitze ich bereits
  • Ich bin alles, was ich ändern kann
  • „Für ein Unternehmen bedeutet Agilität die Fähigkeit, in einer Wettbewerbsumgebung gewinnbringend zu operieren, die charakterisiert ist durch ständig aber unvorhersehbar sich verändernde Kundenwünsche.“[
    • VUCA-Welt
  • In Gesprächen entwickeln wir Gedanken automatisch weiter; oftmals in eine falsche Richtung
  • In Kommunikation interpretiert man immer rein. Es hilft, bewusst zuzuhören und innezuhalten.
  • Zuhören ist respektvoll.
  • Ansatz: Clean Language
    • Durch die Fragen, die man stellt, möglichst wenig eigene Gedanken senden und damit den Gesprächspartner möglichst wenig beeinflussen
    • Fragen haben eine Wirkung!
    • Es kommt auch auf die Wortwahl an
  • Führung wird vor allem gut durch Übung und Exzellenz in Details. Die bloße Kenntnis der Theorie ist nicht ausreichend
  • Coaching Gespräch: Spiegel vorhalten
  • Beziehungen basieren auf Vertrauen
  • Beziehungen entstehen aus passender Balance von Vertrautem und Neuem. Exakt Gleiches und exakt Gegensätzliches funktioniert nur selten und ist zumeist entweder uninteressant, oder aber abschreckend.
  • Fragen
    • „Wenn du deine beste Arbeit ablieferst, dann ist das wie …“
    • „Wenn du am besten lernst, dann …“
  • Agilität hat viele Parallelen mit Change Management
  • Literatur
  • Scrum und Kanban sind Change Management Ansätze
  • Verbindlich Kooperativ: Es ist durchaus zulässig, Verbindlichkeit einzufordern + Sense of Urgency
  • DANKBARKEIT! Leader sind dankbar für den Einsatz der Mitarbeiter
    • Wir haben einen eklatanten mangel an Dankbarkeit in der Welt
  • Realität = Komplex = Nicht linear
  • Tool: Relationship Map
    1. Nachdenken
    2. Aufschreiben
    3. Lücken sehen / Assoziationen herstellen
    4. Aussprechen
    5. Feedback bekommen und einarbeiten
  • Gehirn wird bestmöglich aktiviert
  • Ego abschalten
  • Tool: Clean Language
  • Context Management
    • Check-In: Loslassen, Durchatmen, Fokussieren. „So, jetzt geht es los!“
    • Was will ich?
      • Klare Präsenz
      • Klare Vorstellung / Ziele
  • Rege ich mich über die Realität auf oder über meine – vermutlich falsche – Interpretation? -> „Clean Thinking“ (meine eigene Wortschöpfung)
  • Alles, was ich über mich weiß, ist mit hoher Wahrscheinlichkeit falsch
  • Alles, was ich über …. weiß, ist mit hoher Wahrscheinlichkeit falsch
  • Möglichst nicht diktieren, sondern „Experimente“ verkaufen
  • Rough Consensus (Konsentverfahren)
  • Clean Feedback, Cailtlin Walker: https://judyrees.co.uk/clean-feedback-compare-non-violent-communication/
  • Feedback-Artikel lesen
  • Lernen: Zeichnen (!)
  • Feedback spezifisch und operativ. Je spezifischer, umso wirkungsvoller ist es
  • Einstellung: Ich weiß es eben nicht besser, weil es ist ja dein Job. Und selbst wenn ich meine es besser zu wissen, sorge ich dafür, dass mein Gegenüber die Lösung selbst findet. 
  • Ob man etwas besser weiß oder nicht, ist allerdings gar nicht gesagt und hochgradig unwahrscheinlich (-> Feedback-Artikel)
  • Videos von Olaf ansehen
  • Videos von Ricardo Semler ansehen
  • Context Management
    • System (synonym: Kontext) ist das „um mich drumherum“ (Stichwort: System thinking)
    • Herausforderung: Mischung Status des Systems und Status von „meinem Anteil“
    • Context map erstellen
      • Leitfragen:
      • Wie enttäusche ich System?
      • Wie enttäuscht mich das System?
      • Wie unterstütze ich das System?
      • Wie unterstützt das System mich?
  • Wenn ich selbst coache und andere trainiere, lerne ich dabei selbst über mich und die Themen!
  • Klappe halten, kein Kampf um die Redezeit!
  • TooL: Clean Slate 
  • Tool: Team Slate (Clean Slate)
  • Fahrplan
    • Was wollen wir?
    • Wie erkennen wir Erfolg?
    • Wo stehen wir?
    • Was ist der nächste Schritt in die richtige Richtung?
  • Authentizität: Ich kann „ich“ sein vs. ich muss mich anpassen
  • Kontext Management
    • Wo bin ich? (Kontext identifizieren)
    • Wer bin ich?
    • Was will ich?
    • Was wollen die anderen?
  • Verantwortung kann man nur selbst übernehmen (Verantwortlichkeit kann man übertragen bekommen = Verpflichten)
  • Tool: Open Space (Dan Pink)
  • „Wer Verantwortung für alles hat, ist frei“
  • Buch: https://www.amazon.de/Drive-Was-Sie-wirklich-motiviert/dp/3902404957
  • https://www.youtube.com/watch?v=pYKH2uSax8U&app=desktop

Agile Dimensionen

  • Entscheidungsfähigkeit
  • Verteilte Entscheidungsgewallt
  • Kommonikationswege
  • Effiziente Abläufe
  • Retrospektiven / Veränderungsfähigkeit
  • Motivierte Mitarbeiter
  • Vision
  • Kundenorientierung

<p> This same principle also applies to parenting.  There is a significant difference between calling a child stupid, versus noting that they did something that was not smart— or between calling a child lazy rather than telling them they are <em>acting</em> lazy. Conversely, but similarly, I once heard a well-respected child psychologist share that we should praise children for their behavior, not characteristics. For example, instead of telling a child they “are smart,” it’s better to tell them something they did that was smart. In this way, you are focusing on their behavior, rather than ascribing a character trait they don’t control. </p>

Agilität = Veränderung

  • Agile Leadership entwickelt eine Organisation, Teams und Mitarbeiter systematisch darin, sich Veränderung zu Nutze zu machen.
    • Veränderung willkommen heißen
    • Veränderung gestalten / selbst der Wandel sein / Veränderung anstoßen
    • Schnell reagieren können, beweglich blieben
    • Veränderte Kundenbedürfrnisse
    • Veränderte Makrtbedingungen
    • Trends
    • Veränderte Mitarbeiterbedürfnisse
    • Demografischer Wandel
    • Digitalisierung
    • VUCA

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