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Alles, was wirklich jeder über Assessment Center wissen sollte

Auch wenn ein exklatanter Mangel an Fachkräften in der Digitalbranche vorherrscht, wollen Unternehmen dennoch gute Mitarbeiter einstellen – nicht Irgendwen und nicht um jeden Preis. Das gilt insbesondere für Führungspositionen. Das Assessment-Center ist dabei das klassische Instrument meist größerer Unternehmen, Kandidaten auf Ihre Kompetenzen und den „Unternehments-Fit“ hin zu durchleuchten.

In einem Assessment Center (auch bekannt als „Bewerber-Check“, „Führungs-Check“, Potentialanalye und diversen anderen Bezeichnungen) wollen Arbeitgeber einiges über ihre potentiellen neuen Mitarbeiter erfahren. Es geht Ihnen um einen 360 Grad Blick auf die Kompetenzen und die Persönlichkeit der Kandidaten. Aber nicht nur externe Bewerber werden auf Herz und Nieren geprüft, auch Mitarbeiter eines Unternehmens müssen sich evtl. einem Assessment Center bei Positionswechseln unterziehen. Insbesondere auf dem Weg „rauf auf der Karriereleiter“ werden Assessment Center häufig angewandt. Grundsätzlich werden in einem Assessment Center eine ganze Reihe Aspekte durchleuchtet:

  • Persönlichkeit
  • Soziale Kompetenzen
  • Fachliche Kompetenzen
  • Methodische Kompetenzen
  • Ggf. Führungskompetenzen

Dazu kommen unterschiedliche Instrumente zum Einsatz, u.a.:

  • Vorstellungsrunden (bei Assessment-Center mit mehreren Teilnehmern)
  • Interviews
  • Präsentationen
  • Rollenspiele
  • Berichterstellung
  • Fallstudien
  • Gruppendiskussionen / Simulierte Teammeetings
  • Psychometrische Tests
  • Postkorb-/Managementaufgaben
  • Planspiele
  • Biographischer Fragebogen
  • Fact Finding
  • Dispute
  • Selbstreflexion

Es gibt eine Vielzahl von positiven Eigenschaften, die Unternehmen gerne in Ihren Kandidaten und Mitarbeitern sehen. Dazu gehören insbesondere:

  • Souveränität und Auftreten
  • Sprachliches Ausdrucksvermögen
  • Kommunikatives Geschick
  • Strukturiertes Vorgehen
  • Kreativität
  • Ergebnisorientierung
  • Konfliktfähigkeit
  • Überzeugungsfähigkeit
  • Verbindlichkeit
  • Einfühlungsvermögen
  • Problemlösefähigkeit

Führungskräfte sollten darüber hinaus noch einige weitere Attribute mitbringen:

  • Überzeugung- und Begeisterungsfähigkeit („Storytelling“)
  • Motivationsfähigkeit
  • Kundenorientierung
  • Unternehmerisches Denken
  • Umgang mit Einwänden
  • Abschlussorientierte Gesprächsführung
  • Veränderungsmanagement
  • Mitarbeiterentwicklung

Grundsätzlich kannst und solltest du dich auf ein Assessment Center vorbereiten. Nicht etwa, um Verhaltensweise oder Antworten einzustudieren, aber um entspannter in den Prozess zu gehen – Du weist, was dich grob erwartet und hast dir vielleicht zu der ein oder anderen Sachen schon im Vorfeld einmal Gedanken gemacht. Das kann sich als sehr nützlich erweisen und in der „Hitze des Gefechts“ ein echter Vorteil sein.

Wie bereite ich mich am besten vor?

Dazu schauen wir uns im Folgenden die unterschiedlichen, typischen Instrumente eines Assessment Centers einmal genauer an.

Vorstellungsrunden

Bei der Vorstellungsrunde geht es nicht nur darum, sich vorzustellen. Die Herausforderung besteht darin, gleichzeitig ein positives Bild von sich zu vermitteln. Das gilt übrigens nicht nur für die Bewerbenden, sondern auch für das Unternehmen. Wenn die Vorstellung gut läuft, kann dies einen positiven Einfluss auf den weiteren Verlauf des Assessment Centers haben. Wir stellen die verschiedenen Varianten der Vorstellung im AC vor.

Selbstvorstellung

Im Rahmen der Selbstvorstellung gilt es, einen guten Eindruck zu hinterlassen

Partnervorstellung

Interviews

In einem Interview lassen sich in kurzer Zeit viele Aspekte thematisieren und Arbeitgeber erhalten schnell ein umfassendes Bild über den Kandidanten. Wichtig: Arbeitsgeber wollen ein reales Bild über die Kandidaten erlangen, denn erzählen kann man viel. In einem Interview können sich spitzfindige Kandidanten auf eine Art und Weise darstellen, die ihren wahren naturell und ihren bisherigen Errungenschaften in Wahrheit gar nicht entsprechend. Deswegen legen Arbeitgeber wert darauf, dass Kandidaten ihre Aussagen untermauern können. Für Kandidanten heißt das: Lege Dir für zentrale Aussagen Beispiele aus Deiner eigenen beruflichen, möglichst zeitnahen Vergangenheit zurecht, um deine Aussagen zu stützen. Interviewfragen lassen sich in verschiedene Teilbereiche gliedern:

  • Selbstbild: Bei den Fragen nach Deinem Selbstbild geht es sowohl um die Einschätzung Deiner individuellen Stärken und Schwächen als auch darum, zu erfahren, wie Du dich in einem sozialen Geflecht verhälst und mit deinen Stärken und Schwächen umgehst.
  • Eigenmotivation: Wie motivierst du Dich für die Arbeit? Was treibt dich an?
  • Kommunikative Kompetenz: Eine zentrale Tätigkeit eines Mitarbeiter ist die Kommunikation – ob er es will, oder nicht. Insbesondere Führungskräfte müssen kommunikativ sehr stark sein, trägt gute Kommunikation doch maßgeblich zur Motivation des eigenen Teams bei.
  • Führung: Im Führungsalltag kommt es immer wieder zu Widerständen, Zielkonflikten und anderen Störungen. Im Management-Audit will man herausfinden, wie die Bewerber derartige Problemstellungen in der Vergangenheit bewältigt haben.
  • Change Management: Restrukturierungen, Kostensenkungsprogramme, Abteilungsumgestaltungen oder Bereichszusammenlegungen finden in Firmen immer häufiger statt. Schon Heraklit hat gesagt: „Die einzige Konstante im Universum ist die Veränderung.“ Insb. als Führungsperson gilt es, diese Veränderungen zu begleiten und die Zukunft zu gestalten.
  • Unternehmerische Kompetenz: Da der Kontakt zwischen Kunde und Firma über die Schnittstellen Verkauf und Marketing, aber auch über den Service stattfindet, möchten die Firmen anhand anschaulicher Beispiele erfahren, wie Führungskräfte vorgehen, um neue Kunden zu gewinnen und bestehende Kunden an die Firma zu binden.
  • Warum sollen wir gerade Sie einstellen?: Hier geht es um die Wurst.

Mögliche Fragen und Beispielantworten zum Teilbereich „Selbstbild“

  • Was sind Ihre größten Stärken?
    • Ich verfüge über ein großes Maß an Kreativität. Das hilft mir dabei, auch für kniffelige Probleme Lösungen zu finden. Ich verstehe mich als Gestalter, nicht als Verwalter. Gleichzeitig bin ich aber auch ein sehr strukturiert und analytisch, logisch agierender Mensch. Ich glaube, meine größte Stärke ist letztlich, dass ich diese beiden, oftmals widersprüchlichen Kompetenzen vereine. Darüber hinaus würde ich mich als sehr kommunikationsstark bezeichnen und kann Menschen begeistern. Ich bin zudem ein guter Lerner. Ich habe Spaß daran, jeden Tag etwas Neues zu lernen.
  • Was sind ihre Werte?
    • Ich bin grundsätzlich mehr an der Zukunft interessiert, als an der Vergangenheit. Daher schlägt für mich Innovation immer Tradition. Mein eigenes Betriebssystem funktioniert auf Basis kontinuierlicher Verbesserung. Ich glaube daran, dass man eher durch ausprobieren und mit Mut Erfolg haben kann, also durch eine allzu akademisch theoretisch Analyse. Das heißt auch, dass ich im Zweifel lieber später um Vergebung, als zuvor um Erlaubnis bitte. „Dinge auf die Straße kriegen“ ist eine verdammt gute Strategie. Ich glaube auch daran, dass Menschen grundsätzlich gute Absichten haben und mich nicht auf den Arm nehmen wollen. Inbesondere gilt das für Kollegen und Mitarbeiter. Meine Einstellung lautet daher: „People are basically good“.
  • Was ist Ihre größte Schwäche?
    • Ich kann gelegentlich schon ein Dickkopf sein. Das verleiht mir allerdings auch die Fähigkeit, einer Sache beharrlich nachzugehen und für Dinge zu kämpfen, die mir wirklich wichtig sind. Und manchmal bin ich wohl etwas zu ungeduldig. Ich ziehe viel positive Energie aus Fortschritt und wenn wichtig Dinge nicht vorankommen, kann ich das tatsächlich oftmals nur schwer ertragen.
  • Welche drei positiven Charaktereigenschaften fehlen Ihnen?
    • Ich bin nicht immer so ausgeglichen, wie ich es mir wünschen würde. Ich glaube, das liegt vor allem daran, weil ich ein sehr emotionaler, leidenschaftlich agierender Mensch bin mit einem hohen Anspruch an meine eigene Leistung. Ich wäre manchmal gerne etwas genügsamer. Zudem wäre ich manchmal gerne noch etwas mutiger oder besser gleich furchtlos. Zwar gehe ich regelmäßig kalkulierte Risiken ein, dennoch bin ich kein „Draufgänger“. Vermutlich liegt die Wahrheit da aber so oder so irgendwo in der Mitte.
  • Welche Eigenschaften stören Sie am meisten an anderen Menschen?
    • Ich bin kein großer Freund betrieblicher Politik. Ich glaube fest daran, dass es sich in einem Unternehmen um die Kunden und deren Bedürfnisse geht und die ganze verfügbare Energie darauf gerichtet sein sollte. Interne Reibereien und Grabenkämpfe helfen weder dem Unternehmen, noch dem Kunden, viel mehr noch können sie langfristig den Unternehmenserfolg gefährden.
  • Wie würden Sie sich selbst beschreiben?
    • Ich bin ein vielseitig interessierter und ganzheitlich denkender und agierender Mensch. In der heutigen Zeit sind die meisten Menschen hochgradig spezialisiert in dem, was sie tun. Ich bin der festen Meinung, dass eine starke Spezialisierung zwar notwendig, aber nicht hinreichend dafür ist, letztlich in Rahmen einer Unternehmung nachhaltig erfolgreich zu sein. Mein breites Wissen und meine Interessen helfen mir dabei, dass große Ganze nicht aus dem Blick verlieren. Darüber hinaus agiere ich verantwortungsvoll und ich will das, was ich anpacke, auch immer exzellent machen.
  • Was würden Ihre momentanen Kollegen an Ihnen kritisieren?
    • Ich verstehe mich als Gestalter, nicht als Verwalter und immer dann, wenn ich etwas verbessern will, stelle ich zwangsläufig auch Bestehendes in Frage. Bei treibt mich der Drang nach Innovation, Optimierung und der Erreichung des nächsten Levels. Manchmal komme ich dabei vermutlich als jemand rüber, der die Errungenschaften der Vergangenheit nicht ausreichend würdigt und ständig alles ändern will. Damit macht man sich nicht immer nur Freunde, der Mensch ist halt ein Gewohnheitstier, ob er es nun von sich selbst denkt, oder nicht.
  • Wie reagieren Sie, wenn Ihr Vorgesetzter einen Fehler macht?
    • Ich denke, grundsätzlich macht jeder mal Fehler. Wir sind alle nur Menschen, egal ob Vorgesetzter oder nicht. Letztlich stelle ich mich aber voll und ganz in den Dienst meines Vorgesetzten. Ich unterstütze ihn bedingungslos und würde ihm helfen, den Fehler zu korrigieren, insofern ich es könnte.
  • Was erwarten Sie von Ihrem Vorgesetzten?
    • Einen Vorgesetzten verstehe ich als Coach, jemanden, dem daran gelegen ist, dass ich mich weiterentwickele und meinen Wert für das Unternehmen permanent steigere. Ich möchte gefördert und gefordert werden und das kann ich persönlich am besten, in dem man mir Gestaltungsfreiräume schafft.
  • Was haben Sie aus Ihren letzten zwei Rückschlägen im Beruf gelernt?
    • Ich habe gelernt, dass es Dinge gibt, auf die ich keinen Einfluss habe. Persönliche Schicksale, die den beruflichen Kontext überschreiten und mich ohnmächtig zurücklassen. Außerdem habe ich gelernt, dass nicht jeder Rückschlag sofort eine ganze Strategie in Frage stellen sollte. Ein Weg ist oftmals nicht so gradlinig, wie man ihn sich zu Beginn vorstellt. Wichtig ist, dass man ein klares Ziel vor Augen hat und den grundsätzlichen Weg dahin kennt. Dann kann man auch ziemlich gut mit Situationen umgehen, in denen man vielleicht zeitweilig vom Weg abkommt oder feststellt, dass er in Wahrheit steiniger ist, als man ihn erwartet hätte.
  • Was gefällt Ihnen in Ihrer momentanen Stelle am besten?
    • Grundsätzlich liebe ich meinen Beruf und ich bin wirklich sehr dankbar dafür, dass ich in der Situation bin, dass sagen zu können. In meinen aktuellen Engagement habe ich mich Aufgaben und Herausforderungen stellen können, an denen ich gewachsen bin. Darüber in in ich sehr froh. Wir mich ist jetzt der Zeitpunkt für einen nächsten Schritt gekommen.
  • Und was gefällt Ihnen weniger gut?
    • Ich sehe für mich persönlich derzeit nicht die Möglichkeit, mich in meiner derzeitigen Rolle in einer Art und Weise weiterzuentwickeln, wie ich es mir für mich vorstelle. Das ist letztlich weder die Schuld meines Unternehmens, noch meine.
  • Wie gehen Sie mit Kritik um?
    • Es hat ein bißchen gedauert, aber ich habe zwischenzeitlich verstanden, dass Kritik ein Geschenk ist. Eine Möglich, sich zu verbessern und zu wachsen. Während ich vor 10 Jahren noch in Abwehrhaltung gegangen wäre, bin ich heute wirklich und aufrichtig froh über jede Kritik.

Mögliche Fragen und Beispielantworten zum Teilbereich „Eigenmotivation“

  • Wie motivieren Sie sich für Ihre tägliche Arbeit?
    • Das fällt mir um ehrlich zu sein gar nicht wirklich schwer. Ich arbeite wirklich gerne in meinem Beruf und ich ziehe viel Motivation aus der Möglichkeit, kreativ tätig zu sein und Dinge zu gestalten. Ich liebe das Gefühl des Erfolg und Fortschritts. Ich liebe es, etwas besser zu machen, effizienter, erfolgreicher, glücklicher.
  • Welchen Herausforderungen möchten Sie sich in Ihrem nächsten Job stellen?
    • Ich versuche permanent meinen Wirkungsgrad zu erhöhen, Aufgaben mit größerer Tragweise zu übernehmen, um letztlich mehr Bewegen zu können. Ich ziehe mich immer wieder bewusst aus meiner eigenen Komfortzone, um mich weiterzuentwickeln und an meinen Aufgaben zu wachsen.
  • Können Sie Ihren idealen Arbeitgeber beschreiben?
    • Ich bin ein sehr kreativer Mensch und brauche ein entsprechendes Umfeld, in dem ich meine Stärken voll ausspielen kann. Dazu gehört nicht zwangsläufig ein Bällchenbad oder der vielzitierte „Tischkicker“, vielmehr benötige ich einen gestalterischen Freiraum und . Ich verstehe mich als ganzheitlich denken und agierenden Allrounder, schätze den Austausch mit Kollegen aus anderen Fachbereichen.
  • Was sind Ihre nächsten Karriereziele?
    • Karriere heißt für mich vor allem, dass ich mich selbst weiterentwickele. Ein finanzieller Erfolg oder eine klassische hierarchische Karriere entwickelt sich meiner Erfahrung nach dann fast von alleine. Natürlich wäre es gelogen, wenn ich sage, dass Geld und Ansehen keine Rolle spielen – ich bin davon überzeugt, dass das Ich führe gerne Tems
  • Was ist ihr berufliches Ziel?
    • Ich möchte später einmal sagen können, dass ich nicht unter meinen Möglichkeiten geblieben bin. Das ich mich gestreckt und gekämpft habe und
  • Wie gehen Sie mit Rückschlägen um?
    • Rückschläge gehören zum Leben dazu. Ich glaube sogar, dass man sich ohne Rückschläge gar nicht weiterentwickeln kann oder das Rückschläge zumindest ein Indiz dafür sind, dass man sich aus der eigene Komfortzone herausgewagt hat um sich neue Fertigkeiten anzueignen. Jemand, der keine Rückschläge erfährt, geht ein zu geringes Risiko ein.
  • Mit welchen Misserfolgen haben Sie sich auseinandergesetzt?
  • Wenn Sie die Zeit noch einmal zurückdrehen könnten, was würden Sie anders machen?
    • Ehrlich gesagt würde ich nicht. Ich habe in der Schule erst später erkannt, wie wichtig Mathe und Physik für das ist, was ich später einmal machen will. Bis dato habe ich mich in diesen Fächern nicht übermäßig engagiert.
  • Worauf sind Sie stolz?
    • Ich habe in meinem beruflichen Leben bereits Einiges geschafft, auf das ich stolz bin. Ich habe Verantwortung für Teams, Produkte und Projekte übernommen und konnte viel gestalten. Rückblickend kann ich sagen, dass ich meine Jobs bisher wirklich gut ausgefüllt habe. Ich kann kommerzielle und menschliche Erfolge vorweisen. Und ich behaupte, dass ich einen Ort bzw. eine Situation letztlich immer maßgeblich besser verlassen, als ich sie vorgefunden habe. Ich bin Risiken eingegangen und wurde dafür belohnt. Ich habe Veränderung nie gescheut.
  • In welchen Bereichen möchten Sie noch dazulernen und sich weiterentwickeln?
    • Meine größte Herausforderung dabei liegt in der Priorisierung! Ich möchte noch 1000 Dinge lernen, die ich heute noch nicht oder nur sehr oberflächlich beherrsche. Ich hätte zum Beispiel gerne ein größeres Verständnis für Politik oder
  • Wie gehen Sie herausfordernde berufliche Aufgaben an?
    • Zwei Strategie mir immer wieder gute Dienst leisten, ist es gelassen zu bleiben und mit kühlem Kopf zu agieren und komplexe Aufgaben oder Fragestellungen in handhabbare Teilaufgaben zu lösen.
  • Wie gehen Sie vor, wenn Sie schwerwiegende Entscheidungen treffen müssen?
    • Schwierige Entscheidungen haben in der Regel mit komplexen Informationen zu tun. Ich bin grundsätzlich gut darin, komplexe Informationen zu erfassen, zu filtern und sie mir letztlich zu nutze zu machen. Entscheidungen treffen hat vor allem etwas damit zu tun, die Vor- und Nachteile der Optionen abzuwägen und mögliche Risiken frühzeitig zu erkennen. Zusätzliche Informationen und Meinungen durch kompetente Dritte sind im Zweifel essentiell.

Mögliche Fragen und Beispielantworten zum Teilbereich „Kommunikative Kompetenz“

  • Was hilft dabei, die interne Firmenkommunikation zu verbessern?
    • Eine Unternehmenskultur der Offenheit ist die Basis von Kommuniktion. Geheimniskrämereien sind in meinen Augen der Nährboden für Verunsicherung, Gerüchte, Falschinformationen und letztlich auch für ein Ellbogenmentalität, die für Unternehmen meiner Meinung nach schädlich sind. Gute Kommunikation bedeutet auch, alle Mitarbeiter zu erreichen, egal auf welcher Hierarchiestufe sie sich befinden und an welchem Ort sie arbeiten. Insb. dann auch wichtig, wenn Home Office ausgeprägter gelebt wird. Ganz konkret glaube ich auch, dass häufig vergessen wird, Dinge explizit zu sagen, weil sie vielleicht für denjenigen, der sie sich erdacht hat, selbstverständlich sein. Vielleicht ein Kleinigkeit, aber am Ende wird gute Kommunikation in Summe durch ebenjene Kleinigkeiten und die Liebe um Details erst möglich.
  • Wie gehen Sie auf Ihnen unbekannte Menschen zu?
    • Instinktiv stecken wir Menschen gerne in Schubladen. Ich nehme mir immer fest vor, unvoreingenommen auf Menschen zuzugehen und insbesondere nicht vorschnell zu verurteilen. Ich denke mir dann auch immer: Was kann dieser Mensch besser als ich und was kann ich von ihm lernen?
  • Auf welche Weise zeigen Sie Mitarbeitern, dass Sie an deren Meinungen interessiert sind?
    • Ich höre aktiv zu, stelle Frage und bin ehrlich aufrichtig interessiert. Ich glaube, dass gerade Letzteres entscheidend ist; rhetorische Fragen helfen nicht, haben letztlich eher einen gegenteiligen Effekt. Wichtig ist auch, Meinungen letztlich auch wirklich z.B. in einer Problemlösung zu berücksichtigen. Man sollte niemals nach Feedback fragen, um es dann per se unberücksichtigt zu lassen.
  • Wie reagieren Sie auf gegensätzliche Meinungen in Meetings?
    • Ich glaube es ist menschlich, dass man Meinungen, die gegensätzlich zur eigenen Meinungen sind, erst einmal nicht nicht mit offenen Armen begrüßt. Das liegt in unserer Natur. Ich versuche diesen Instinkt in solchen Momenten zu kontrollieren und eine Chance drin zu sehen, eine andere Meinung oder Perspektive auf eine Fragestellung zu hören. Grundsätzlich gehe ich davon aus, dass die Menschen, die mit mir am Tisch sitzen ja auch nicht auf den Kopf gefallen sind und warum sollte meine Meinung letztlich die Richtige sein?
  • Wie überzeugen Sie schwierige Mitarbeiter?
    • Grundsätzlich habe ich den Anspruch an mich, mit allen Menschen gut zurechtzukommen. Schwer wird es, wenn Menschen keinen konstruktiven Weg mehr kennen und nur noch emotional mit Vorwürfen oder Schuldzuweisungen reagieren. Ich bemühe mich dann besonders, die sachliche Ebene deutlich in den Vordergrund zu stellen.
  • Was ist Ihnen wichtiger: Ergebnisse bei der Arbeit oder eine gute Stimmung in der Abteilung?
    • Gute Stimmung ist jetzt ein dehnbarer Begriff, aber ich denke, dass nachhaltig gute Ergebnisse in einer Abteilung nicht möglich sind, wenn nicht grundsätzlich ein gutes Klima herschrt. Kurzfristig lassen sich sicherlich zählbare Erfolge auch in einem schwierigen Klima realisieren, aber das erachte ich nicht als nachhaltig. Wenn mit guter Stimmung ein positives, energetische Umfeld gemeint ist, wäre es mir wichtiger, ja. Denn die Ergebnisse bei der Arbeit folgen dann mit Sicherheit ganz automatisch.
  • Was halten Sie von dem Satz „Einfühlungsvermögen hat man eben oder nicht!“?
    • Eine schwerwiegende psychische Krankheit jetzt einmal ausgeschlossen, lässt sich emotionale Intelligenz lernen, so sagt es zumindest die Wissenschaft der Psychologie. Es hilft wohl, Bücher und Geschichten zu lesen, bei denen man sich in die Lage anderer Menschen hineinversetzen muss. Außerdem könne es auch hilfreich sein, wenn man als Laienschauspieler in einer Theatergruppe mitspielt. Man macht es sicherlich zu einfach, wenn man fehlende emotionale Intelligenz auf seine Gene schiebt.
  • Mit welchen Menschen arbeiten Sie am liebsten zusammen?
    • Ich arbeite sehr gerne in interdisziplinären Teams und mit Menschen, die wie ich gestalten und Bestehendes in Frage stellen wollen. Eine „Das haben wir immer schon gemacht“ – Mentalität ist mir fremd und es fällt mir schwer, mit Menschen zusammenzuarbeiten, die keine Bereitschaft dafür haben, sich selbst, ihr Umfeld oder Produkte und Dienstleistungen in Frage zu stellen.
  • Was ärgert Sie an anderen Menschen am meisten?
    • Eine verbitterte, negative Einstellung. Menschen, die sich als Teil eines Problems sehen, die notorischen Nörgler. Ich sehe mich immer als Teil der Lösung und denke positiv. Ich sehe gerne die Chancen in Situationen, auch, wenn sie sich als schwierig darstellen mögen. Darüber hinaus mag ich Menschen, die integer sind und zu ihrem Wort stehen. Aber wer tut das nicht?
  • Was haben Sie in den letzten Jahren dafür getan, Ihre Kommunikationsstärke zu verbessern?
    • Ich habe viel daran gearbeitet, meine Sensoren zu schärfen. Erkenntnis ist der erste Schritt zur Verbesserung und je sensibler ich in Gesprächen auf die Reaktionen und Gefühle meines Gegenübers achte, umso mehr finde ich Ansätze, mich in der Art und Weise zu verbessern, wie ich kommunizieren. Darüber hinaus versuche ich mir ständig Tipps und Tricks von guten Kommunikatoren abzuschauen und lese zu dem Thema immer mal wieder ein Buch. Zuletzt habe ich mich nach einer Zeit mal wieder durch die „Miteinander reden“ Bücher gelesen. Mit Kommunikation kann man sich gar nicht genug befassen.
  • Welche Möglichkeiten zur Steuerung von Gesprächen kennen Sie?
    • Zentral ist in meinen Augen das aktive zuhören. Das fängt mit voller Konzentration auf den Gesprächspartner an und mein auch etwa eine gefühlsbetonte Reaktion eines auf die gesendeten Botschaften. Unvoreingenommenheit ist dafür wiederum wichtig. Darüber hinaus gilt ja zurecht „Wer fragt, der führt!“. Ich glaube, in der heutigen Zeit ist das stellen der richtigen Fragen vielleicht sogar wichtiger, als die richtigen Antworten. Abseits davon lassen sich durch Zusammenfassen oder Visualisieren, z.B. auf einem Flipchart, Whiteboard oder auch nur einem Blatt, insbesondere komplexere Gespräche steuern. Ein Wechsel auf die Metaebene ermöglicht es insbesondere, festgefahrenen Gesprächen eine neue Richtung zu geben und im Zweifel auch einmal Emotion aus einem Gespräch zu nehmen.

Mögliche Fragen und Beispielantworten zum Teilbereich „Führung“

  • Was verstehen Sie unter Führung?
    • Ganz formal? Die zielgerichtete Beeinflussung des Verhaltens von Individuen und Teams. Tatsächlich ist Führung allerdings eine entscheidende Kompetenz, die über Sieg und Niederlage in Unternehmen entscheidet – insofern ein Unternehmen aus mehr als einer Person besteht.
  • Was verstehen Sie unter Management?
    • Management ist für mich verglichen mit Führung ein bereiterer Begriff. Zu den Managementaufgaben zählen in meinen Augen zusätzlich Dinge wie Organisation, Planung, Zielsetzung, Entscheidung, Delegation, Recruiting, Koordination, Information, Mitarbeiterbewertung und Kontrolle. Für mich beschreibt „Arbeiten am Unternehmen“ das Tätigkeitsfeld eines Manager recht gut.
  • Was sind typische Führungsaufgaben?
    • Aus meiner Sicht sind Führungsaufgaben insbesondere die in Richtung der Belegschaft ergriffenen Maßnahmen, also kommunizieren, informieren, orientieren, koordinieren, Mitarbeiterentwicklung fördern und steuern.
  • Was war die schwierigste Führungsentscheidung, die Sie im letzten Jahr treffen mussten und was waren die Gründe für diese Entscheidung?
    • Ich musste kürzlich das Aus eines unserer Produkte begleiten. Das Team war leidenschaftliche engagiert und hingt mir Laib und Seele an dem Thema. Sie können sich vorstellen, dass das keine einfache Situation war. Die Kollegen sind nun auf andere Produktteams verteilt worden und haben dort natürlich gemäß dem Tuckman Modell wieder für ein Storming gesorgt. Bei den allermeisten Teams sind wir aber sehr schnell wieder ins Performing gekommen.
  • Was war der größte Führungsfehler in Ihrem bisherigen Werdegang?
    • Früher war ich ausschließlich auf Innovation fokussiert und habe Errungenschaft aus der Vergangenheit, gerade aus der Zeit vor meines Wirkens in dem Unternehmen, nicht genug gewürdigt. Das kam nicht immer gut an, denn häufig waren die Kollegen ja an den Lösungen von damals aktiv beteiligt. Faktisch habe ich damit ihre vergangenen Leistungen geschmälert. Da ging der Schuss auch mal nach hinten los. Darüber hinaus habe ich festgestellt, dass nicht alle anderen Menschen so sehr nach Veränderung und Verbesserung streben wie ich. Viele benötigen eher Stabilitität, was völlig in Ordnung ist. Ich habe tatsächlich damals Menschen mit meiner innovativen Schubkraft überfahren. Das tut mir im Nachhinein sehr leid.
  • Wie klären Sie Streitigkeiten unter Mitarbeitern?
    • Kollegen müssen in jedem Fall nicht immer einer Meinung sein. Ein gutes Team setzt sich aus unterschiedlichen Typen zusammen, die sich auch mal aneinander reiben. Nicht jede Diskussion, die mal laut wird, ist auch ein Streit. Ist die Auseinandersetzung respektvoll und trägt sie konstruktiv zu einem Projekt bei, greife ich eher nicht ein. Handelt es um einen handfesten Streit und wird es unsachlich, sehe ich mich in der Verantwortung, zu schlichten und für die Einhaltung der gängingen Spielregeln/Umgangsregeln zu sorgen.
  • Welches Führungsmodell bevorzugen Sie?
    • Grundsätzlich hat jedes Modell den Nachteile, zu abstrahieren und Details zu vernachlässigen. Das ist insbesondere in der Führung schwierig, denn es gibt nicht die universelle Lösung, die auf alle Fragen und Problemstellungen die richtige Antwort liefert. Führung ist für mich kein abstraktes Modell, sondern ein Arbeitsmittel, um Unternehmensziele zu erreichen. Dabei kommt es meiner Erfahrung nach sehr auf die Führungssituation, den jeweiligen Mitarbeiter und die Unternehmenskultur an. Erfahrene Mitarbeiter brauchen üblicherweise mehr Freiräume, und weniger erfahrene Mitarbeiter mehr Anleitung und eher früher eine Rückmeldung zu ihren Leistungen. Ich sehe mich in meiner Rolle für gewöhnlich einem hoch kompetenten Team gegenüber und wirke dort am besten an als Moderator und Mentor, der berät und koordiniert. Letztlich sehe ich mich ein Stückweit auch als Dienstleister für das Team und helfe dabei, ein Team ins Performing zu bringen und dauerhaft dort zu halten. In Buzzwords gesprochen braucht unsere moderne „VUCA-Welt“ ( Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität ) insb. Agile Leadership und Servant Leadership.
  • Wie führen Sie konkret?
    • Ich mag das Bild, dass ein guter Leader keine Follower hervorbringt, sondern neue Leader. Das ist letztlich der Anspruch an mich selbst. Wie kriege ich das hin? Ich vermeide Micro Management, dass heist z.B., dass ich nicht alle Probleme für meine Mitarbeiter löse, sondern ihnen im Zweifel Handwerkszeug und einen entsprechenden Gestaltungsspielraum an die Hand gebe, damit sie Probleme selbst lösen können. Daran wachsen sie letztlich. Konkretes, umsetzbares Feedback ist dafür ebenfalls unerlässlich. Ansonsten schätze ich Kollegen und deren Meinungen wirklich und aufrichtig, auch, wenn ich vielleicht andere Ansichten habe. Ich sorge für einen regen Informationsfluss und teile alle relevanten Infos. Zur persönlichen Entwicklung gehören regelmäßige persönliche Gespräche, die ich einmal im Monat mit jedem Mitarbeiter, für den ich verantwortlich bin, abhalte. Dort sprechen wir auch über den Plan für die individuelle Karriereentwicklung, an dem wir dann gemeinsam arbeiten.
  • Was ist an Ihrem Führungsverhalten heute anders als vor fünf Jahren?
    • Ich führe heute balancierter als vor 5 Jahren. Mir ist bewusst geworden, dass es nicht die eine Methode oder Herangehensweise gibt, die immer funktioniert und alle Probleme löst. Ich gehe heute noch individueller auf einzelnen Mitarbeiter und Kollegen und deren individuelle Bedürfnisse und Sichtweisen ein. Das hat sich für mich als sehr erfolgreich herausgestellt.
  • Wie gehen Sie mit Konflikten um?
    • Also grundsätzlich muss man festhalten, dass es kein Leben ohne Konflikte gibt. Ansonsten hätten wir ja alle die gleichen Ziele und Bedürfnisse, Meinungen und Sichtweisen. Überspitzt gesagt: Wenn ich etwas anders sehe als Sie, ist das normal. 
      Ein Konflikt ist also immer auch eine gute Chance, etwas zu lernen. Eine gute Denkweise ist es, dem anderen etwas Positives zu unterstellen. Der Konfliktpartner ist sicherlich nicht dumm oder per se im Unrecht, sondern er hat einfach andere Bedürfnisse oder Sichtweise. Geht man so an die Sache ran, ist die Chance deutlich größer, den Konflikt ohne Schäden in der zwischenmenschlichen Beziehung zu lösen. Ansonsten gilt es, die Ursache des Konflikts zu ergründen: Was ist der Grund für den Konflikt? Warum ist der Konflikt ausgebrochen? Welche Situation hat den Konflikt ausgelöst? Was wollen die Beteiligten, was sind ihre Bedürfnisse? Welche Gefühle bewegen Sie und welche vermuten Sie bei den anderen? Wichtig ist auch, einfach mal den Gesprächspartner zu fragen, welchen Vorschlag er für die Lösung des Konflikts hat.
  • Was denken Sie über Ihren momentanen Vorgesetzten?
    • Mein derzeitiger Vorgesetzter hat ein Händchen für den Umgang mit Menschen. Er ist sehr auf das Wohl der Belegschaft erdacht und führt auf eine sehr sanfte Art und Weise, von der ich mir eigenes abgucken konnte. Vielleicht fehlt meinem Vorgesetzten manchmal etwas die Entschlossenheit. Davon abgesehen macht er aber einen sehr guten Job.
  • Was würde Ihr momentaner Vorgesetzter an Ihnen kritisieren?
    •  Ich bin gedanklich häufig schon einige Schritte weiter und setze oft voraus, dass man mir bei meinen Gedankensprüngen immer folgen kann. Ich glaube, er würde sich freuen, wenn ich manchmal noch einmal klarer explizit formulieren würde, was für mich an der Stelle dann schon klar ist.
  • Hatten Sie einmal eine andere Meinung als Ihr Vorgesetzter? Wenn ja, wie haben Sie diesen Konflikt aufgelöst?
    • Wenn man wirklich intensiv zusammenarbeitet, sind unterschiedliche Meinungen unvermeidbar. Mein Chef und ich haben glücklicherweise bei die Weitsicht, uns nicht persönlich angegriffen zu fühlen und die Meinung des anderen tatsächlich als Chance anzusehen, am Ende gemeinsam mit der besten Lösung vom Platz gehen zu können. Das schätze ich wirklich sehr.
  • Wie würde Ihr momentaner Vorgesetzter Sie beschreiben?
    • Ich weiß, dass ich ihn immer wieder damit beeindrucken kann, dass ich sehr schnell zwischen abstrakten strategischen Diskussionen und operativen Themen umschalten und die unterschiedliche Ebenen des unternehmerischen Handelns verbinden kann. Ich bin für ihn oftmals so etwas eine Universalwaffe.
  • Welche fünf Merkmale kennzeichnet gute Führung?
    • Ein guter Leader ist ein guter Coach und ein noch besserer Kommunikator. Er ist nicht nur am eigenen Erfolg, sondern mindestens im gleichen Maße am Erfolg seiner Team-Mitglieder interessiert. Er ist produktiv und ergebnisorientiert und hat eine klare Vision und Strategie für sein Team, die er überzeugend darlegen kann.
  • Wie motivieren Sie Mitarbeiter nachhaltig?
    • Wichtig ist, dass jeder weiß, wofür man etwas tut und das man Teil hat an etwas Größerem. Es gibt ja das treffende Zitat „Wenn du ein Schiff bauen willst, dann trommle nicht Männer zusammen, um Holz zu beschaffen, Aufgaben zu vergeben und die Arbeit einzuteilen, sondern lehre sie die Sehnsucht nach dem weiten, endlosen Meer.“. In diesem Sinne glaube ich daran, das Mitarbeiter ihr volles Potential vor allem dann entfalten können, wenn sie auf einer Mission sind. Und wenn die Mission zu ihrer Mission wird, bleiben Mitarbeiter motiviert am Ball. Darüber hinaus gibt es eine Reihe von Bedürfnissen, die nahezu jeder Mitarbeiter hat (wenn auch unterschiedlich stark ausgeprägt) und die es für nachhaltige Motivation zu befriedigen gilt:
      • Mitarbeiter wollen sich bestätigt und akzeptiert fühlen. Sie brauchen Bestätigung und Würdigung für Ihre Leistungen.
      • Sie streben grundsätzlich „Kompetenz“ in ihrer Tätigkeit an, wollen das, was sie tun, mit einer gewissen Sicherheit tun. Es gilt, sie auf diesem Wege zu unterstützen.
      • Sie benötigen immer wieder neue Impulse und Möglichkeiten, sich weiterzuentwickeln und ihre Neugierde zu befriedigen.
      • Sie brauchen kreative Freiräume und die Möglichkeit, Dinge autonom zu entscheiden. Gleichzeitig brauchen sie „halt“ und einen gewissen kreativen Rahmen aus Regeln und Führung, um nicht „im luftleeren Raum“ zu agieren.
      • Sie wollen sie sein dürfen, wie sie sind, auch, wenn sie ggf. eine andere Persönlichkeit haben, als andere Teammitglieder (Vielfalt macht Teams stärker!)
      • Sie brauchen soziale Kontakt und wollen sich als Teil von etwas Größerem fühlen.
      • Sie benötigen einen gewissen „Status“ in einer Organisation, der auch noch einmal unterstreicht, wie wichtig die Person für die Gruppe ist.
  • Welche Eigenschaften müsste Ihr Stellvertreter beziehungsweise Ihre Stellvertreterin mitbringen?
    • Auf der einen Seite sollte mein Stellvertreter inhaltlich grundsätzlich „auf einer Linie“ mit mir sein. Es wäre merkwürdig, falls er oder sie mit den entsprechenden Kollegen auf eine völlig andere Art und Weise oder mit einem völlig anderen Stil interagieren. Auf der anderen Seite sehe ich einen Stellvertreter aber auch als Sparrings Partner und einen Vertrauten, den man in gewissen Situationen vornehmlich konsultiert, um eine zweite Meinung einzuholen oder ein geplantes Vorhaben vorab zu diskutieren.
  • Welche Unterschiede sehen Sie zwischen der direkten Führung von Mitarbeitern und der mittelbaren Führung durch Ihnen untergeordnete Führungskräfte?
    • Üblicherweise ist es ja so, dass Führende in einem unternehmen gleichzeitig auch geführt wird. Man spricht dabei von sog. Führungstriaden.
  • Welche drei positiven Eigenschaften schätzt Ihr momentaner Vorgesetzter an Ihrem Führungsstil?
    • Er schätzt, dass ich darum bemüht bin, die Interessen des Unternehmens und denen der Mitarbeiter im gleichen Maße gerecht zu werden, auch, wenn es dabei natürlich manchmal Zielkonflikte gibt. Ich ziehe meine Mitarbeiter immer wieder aus der Komfortzone und entwickele sie weiter, in dem ich ihnen eine größere Verantwortung und einen größeren kreativen Spielraum gebe.
  • Wer hat Sie in Ihrer beruflichen Entwicklung am meisten beinflusst und was haben Sie von ihm oder ihr gelernt?
    • Mein erster Chef hat mich in jedem Fall am meisten geprägt, so, wie das vermutlich oftmals der Fall ist. Er hat mir eine ganze Menge Dinge mit auf den Weg gegeben, für die ich heute noch dankbar bin. Er hat mich im richtigen Maße gefördert wie gefordert und mich, obwohl ich seinerzeit kaum Praxiserfahren gesammelt hatte, sehr viele Dinge machen lassen. Er hat mir insbesondere gezeigt, wie wichtig es ist, groß zu denken und eine Vision zu haben.
  • Wie lässt sich gute Führung lernen?
    • Grundsätzlich gibt es unterschiedliche Lerntypen, daher sind Pauschalaussagen sicherlich schwierig. Von einem guten Vorgesetzten zu lernen war für mich ein guter Weg, denn letztlich entwickelt ein guter Leader seine Team-Mitglieder zu guten Leadern. Grundsätzlich kann man gute Führung wie alles andere auch erlernen.
  • Wie kommunizieren Sie unbeliebte Maßnahmen und Entscheidungen an Ihre Mitarbeiter?
  • Wie würden Sie die ersten 100 Tage in Ihrer neuen Funktion als Führungskraft gestalten?
  • Wie gehen Sie mit einem sehr guten Mitarbeiter um, der mehr Geld fordert, und Sie diese Forderung aufgrund der wirtschaftlichen Situation nicht erfüllen können?
  • Stellen Sie sich vor, Sie müssten in Ihrem Verantwortungsbereich einen Mitarbeiter entlassen. Wonach wählen Sie diesen Mitarbeiter aus?
  • Was bieten Sie als Führungskraft Ihren Mitarbeitern, und was erwarten Sie von Ihren Mitarbeitern?
  •  Wann und wie erhalten Mitarbeiter von Ihnen als Führungskraft Rückmeldung?
  • Wie vermitteln Sie als Führungskraft Glaubwürdigkeit?
  • Welche Aufgaben delegieren Sie?
  •  Was sind für Sie die Voraussetzungen für gute Zusammenarbeit?
  •  Was verstehen Sie unter Teamarbeit?

Mögliche Fragen und Beispielantworten zum Teilbereich „Change Management“

  •  Wie ist Ihre Meinung zu der These: »Das einzig Beständige ist die Veränderung.«?
    • Es gibt wohl kaum eine derart wahre Aussage. Kann ich so unterschreiben.
  • Was sind für Sie Indikatoren für die Notwendigkeit nach Veränderung?
  • Wie gehen Sie mit Veränderungen um, die Sie selbst nicht mitgestalten können?
  • Welche gravierenden Veränderungen haben Sie an Ihrem alten Arbeitsplatz erlebt, und wie sind Sie damit umgegangen?
    • Jede Veränderung birgt auch immer eine Chance. Wichtig finde ich, dass man sich nicht missmutig zurückzieht, sondern sich einbringt, mitgestaltet. Man sollte es sich nicht zu einfach machen und ungünstige Entwicklungen immer nur auf äußere Umstände schieben. Außerdem ist ja nicht jede Veränderung per se schlecht. Letztlich sollen betriebliche Veränderungen ja dazu beitragen, das Unternehmen erfolgreicher und Arbeitsplätze sicherer zu machen. Und persönlich ergeben sich darüber auch immer Chancen und Möglichkeiten. Eine gravierende Änderung hat vor einigen Jahren stattgefunden, da wurden die Digital-Aktivitäten des Unternehmens ausgegründet. Ich habe damals aktiv diesen Weg mitbereitet und bin heute sehr froh darüber, dass wir das seinerzeit gemacht haben.
  • Was ist in Ihrem Arbeitsfeld heute anders als vor fünf Jahren?
    • Wir sind in den letzten Fünf Jahren stark gewachsen. Die Mitarbeiterzahl hat sich in der Zeit mehr als verdoppelt. Sie können sich sicherlich vorstellen, dass damit bestimmte Herausforderungen einhergehen und es nicht immer einfach ist, wenn sich die Zusammensetzung von Teams häufig und in sehr kurzen Zyklen ändert. Gemäß des Tuckmann-Modells durchläuft jedes sich ändernde Team immer wieder auch die Phase des Stormings und Normings. Es ist wichtig, gut durch diese Phasen zu gehen, um die Unternehmenskultur nachhaltig positiv zu gestalten. Das ist oftmals eine ziemliche Herausforderung!
  • Was wird in Ihrem Arbeitsfeld in fünf Jahren anders sein als heute?
    • Fünf Jahre sind ein sehr langer Zeitraum. Schwer zu sagen also. Die Aufgaben werden sicherlich vielfältiger, viele Rollen werden wohl spezialisieter werden, wenn das Wachstum sich wie geplant fortsetzt. Eine Herausforderung wird dabei sicherlich sein, dass Große Ganze im Blick zu halten, den Kunden und seine Bedürfnisse nicht aus dem Blick zu verlieren. Gleiches gilt für die Mitarbeiter. Auch da muss man bei weiterem Wachstum sicherstellen, dass niemand sprichwörtlicher unter die Räder kommt und alle dauerhaft motiviert bei Sache bleiben. Wachstum ist für das Unternehmen als solches sicherlich erstrebenswert, für einzelne Mitarbeiter können sich in diesem Zuge aber auch negative Entwicklungen ergeben, die man früh genug im Blick haben muss.
  • Welche Veränderungen haben Sie in den letzten drei Jahren initiiert?
    •  
  • Auf welche Widerstände sind Sie dabei gestoßen und wie sind Sie damit umgegangen?
    • Veränderungen sind immer zunächst überraschend, unbequem und teils sogar beängstigend oder bedrohlich. Häufig kommt es oftmals zu Widerständen.
  • Wie können Mitarbeiter besser in Veränderungsprozesse eingebunden werden?
    • Mitarbeiter benötigen ein Ziel. Es muss klar sein, was erreicht werden soll und „wo die Reise hingeht“.
  • Welche drei Erfolgsfaktoren zeichnet gutes Change-Management aus?
    • Kommunikation, Beziehungsebene, Begeisterungsfähigkeit
  • Funktioniert Change-Management besser „Top-Down“ oder „Bottom-Up“? Warum?
    • Der Both-directions-Ansatz nennt sich in deutscher Sprache Gegenstromverfahren. Wie der Name vermuten lässt, handelt es sich um einen Zwitter zwischen Top-down- und Bottum-up-Ansatz. Der Ansatz gilt inzwischen als der vielversprechendste für das Change Management.
  • An welchen Kardinalfehlern scheitert Change-Management?
    • Alles diktieren (top-down), Nichts entscheiden (zu viel Basisdemokratie), zu viel wollen
  • Wie früh sollten Mitarbeiter in Change-Management-Prozesse eingebunden werden?
    • Sehr früh, zumindest alsbald man für sich ein konkretes Ziel klar hat . Letztlich sidn es
  • Wie kann das mittlere Management optimal in Change-Management-Prozesse eingebunden werden?
    •  
  • Wie würden Sie vorgehen, wenn Sie eine Projektgruppe zur Unternehmensstrategie 2025 zusammenstellen sollten?
  • Was verstehen Sie unter Change-Management?
    • Maßnahmen und Tätigkeiten zusammenfassen, die eine umfassende, bereichsübergreifende und inhaltlich weitreichende Veränderung – zur Umsetzung neuer Strategien, Strukturen, SystemeProzesse oder Verhaltensweisen – in einer Organisation bewirken sollen. 

Mögliche Fragen und Beispielantworten zum Teilbereich „Unternehmerische Kompetenz“

  • Was verstehen Sie unter unternehmerischem Denken?
    • Ein Unternehmer, der unternehmerisch denkt und handelt, vertritt die Unternehmensinteressen, initiiert Veränderungsprozesse, kennt seine Kunden und seinen Markt. Unternehmerisches Denken und Handeln beinhaltet weiterhin das Treffen sowie die Umsetzung von Entscheidungen, die Nutzung des eigenen Handlungsspielraums seitens des Unternehmers, das Erkennen von Trends, die gezielte Entwicklung von Stärken, das Stellen richtiger Fragen und das Arbeiten „am“ statt „im“ Unternehmen.
  • Wie entwickeln Sie Unternehmensstrategien?
    • * 1. Ziele (bei Unternehmensstrategien ggfs. auch Vision, Mission) geben die Richtung vor * 2. die Umfeldanalyse macht Chancen und Risiken deutlich * 3. die Unternehmensanalyse zeigt Stärken und Schwächen * 4. die SWOT-Analyse fährt 2. und 3. zusammen * 5. die Strategischen Herausforderungen lassen sich aus der SWOT-Analyse ableiten * 6. die Strategischen Maßnahmen sind die Aktivitäten, um den Herausforderungen zu begegnen. * Fertig. Damit ist die Strategieentwicklung abgeschlossen und die Strategie definiert. Sie muss dann noch den Mitarbeitern vermittelt und umgesetzt werden. Das ist der wichtigste Teil (der am liebsten vergessen wird), doch das steht auf einem anderen Blatt bzw. einem anderen Beitrag.
  • Wie überprüfen Sie, ob eine Strategie gegriffen hat?
    • Man kann nicht messen kann, kann man nicht lenken. KPIs / Kennzahlen
  • Welche drei strategischen Ziele sind in der neuen Position besonders wichtig?
    • Kundenorientierung, Mitarbeiterorientierung
  • Wie bringen Sie Ihren Mitarbeitern strategische Ziele im Unternehmensalltag näher?
    • Ziele müssen heruntergebrochen werden
  • Schildern Sie uns eine von Ihnen verfolgte Strategie, die nicht funktioniert hat: Welche Gründe gab es dafür?
    •  
  • Wer hat Ihr strategisches Denken beeinflusst?
    •  
  • Was bedeutet für Sie Kundenzufriedenheit?
    • Kunden sind dann wirklich zufrieden, wenn sie uns weiterempfehlen. Das ist die Krone der Kundenzufriedenheit
  • Wie lassen sich Kunden nachhaltig binden?
    • Fairer Umgang. Es geht um eine Win-Win-Situation
  • Wie lassen sich ehemalige Kunden zurückgewinnen?
    •  
  • Worin sehen Sie den Unterschied zwischen Strategie und Taktik?
  • Wie tragen Sie in Ihrem Verantwortungsbereich zur Umsetzung unserer Unternehmensstrategie bei?
  • Wie beurteilen Sie die Aussage: »Lieber eine falsche Entscheidung als gar keine Entscheidung.«?
  • Wie gelingt Ihnen bei Entscheidungen der Spagat zwischen Chance und Risiko?

Mögliche Fragen und Beispielantworten zum Teilbereich „Vertrieb & Kundenkontakt“

  • Wie gehen Sie mit reklamierenden Kunden um?
    • Reklamierende Kunden sind oft aufgeregt und sehr empfindlich. Sie sind verständlicher weise verärgert und wütend und brauchen Zeit, um sich wieder zu fangen. Wichtig ist, zuzuhören, höflich und geduldig zu reagieren und Verständnis zu zeigen. Im Zweifel ist sicherlich auch eine Entschuldigung angebracht. Entscheidend ist, dass Problem des Kunden zu seinem Eigenen zu machen und sich selbst „dahinterzuklemmen“, den Schaden aus der Welt zu schaffen. Eine Reklamation ist Chefsache. Sie muss so lange präsent sein, bis man sich sicher ist, dass der Kunde zufriedengestellt ist. Ein gesundes Maß an Kulanz hilft dabei, insbesondere emotionalen Schaden aufzufangen und letztlich die Kundenbeziehung – trotz negativer Erfahrung – sogar nachhaltig zu stärken. Für das Unternehmen ist jede Reklamation wie ein Geschenk: Eine Chance zur Verbesserung der eigenen Prozesse, Produkte oder Dienstleistungen.
  • Wie gehen Sie vor, wenn Sie andere Menschen von Ihren Ideen überzeugen möchten?
    • Bevor man versuch etwas zu verkaufen – egal ob eine Idee oder ein Produkt – muss man herausfinden, was das Ziel/die Bedürfnisse des Anderes sind. Im Sales-Pitch muss man aber immer SIE-bezogen denken: Was benötigen sie? Was kann ich für sie tun? Wo stehen sie? NICHT (!) mit den Produktmerkmalen verkaufen, sondern auf basis der KUNDENMOTIVATION (!)
  • Halten Sie es für wichtig, alle Wünsche unserer Kunden zu erfüllen?
    • Ich glaube, dass ist letztlich weder sinnvoll, noch möglich.

Mögliche Fragen und Beispielantworten zum Teilbereich „Selbstmanagement

  •  Wie gehen Sie mit Terminkonflikten um?
  •  Wonach entscheiden Sie, welche Aufgaben Sie zuerst erledigen?
  •  Wie organisieren Sie Ihren Tagesablauf?
  •  Wie planen und organisieren Sie ein langfristiges großes Projekt?

Mögliche Fragen und Beispielantworten zum Teilbereich „Warum sollen wir gerade Sie einstellen?

  • Welche Ihrer Erfahrungen passen besonders gut zur neuen Position?
    •  
  • Was interessiert Sie an der ausgeschriebenen Stelle?
  • Warum sind gerade Sie für die ausgeschriebene Stelle geeignet?
    •  
  • Können Sie uns die Story hinter Ihrem Werdegang kurz erläutern?
    •  
  • Was unterscheidet Sie von anderen Kandidaten? Warum sollten wir gerade Sie einstellen?
    •  
  • Warum wollen Sie für gerade dieses Unternehmen arbeiten? Was fasziniert Sie an der neuen Position?
    •  
  • Gibt es einen roten Faden in Ihrer beruflichen Entwicklung?
    •  
  • Welche wesentlichen Herausforderungen haben Sie in Ihrer momentanen Position gemeistert?
    •  
  • Was sind Ihre momentanen Hauptaufgaben?
    •  
  • Welche Verantwortungsbereiche umfasste Ihre vorherige Position?
    •  
  • Was können Sie leisten, was andere Kandidaten nicht leisten können?
    •  
  • Was können Sie dazu beitragen, die Marktführerschaft unseres Unternehmens auszubauen?
    •  
  • Welche Ihrer Erfahrungen sind unverzichtbar für die neue Stelle?
    •  
  • Welche fünf Kernaufgaben beinhaltet die neue Position?
    •  
  • Was können Sie zum Unternehmenserfolg beitragen?
    •  
  •  Wie stellen Sie sich Ihre Einarbeitung vor?

Sehr häufig werden Sie auch nach konkreten Beispielen gefragt. Dazu eignet sich die VEGAZ oder das PAR Methode. Durch passende Beispiele können Behauptungen zur eigenen Kompetenz im Rahmen eines Interviews belegt werden.

Präsentationen

Im Rahmen von Präsentation lassen sich viele positive Eigenschaften des Kandidaten feststellen

  • Souveränität und Auftreten
  • Überzeugung- und Begeisterungsfähigkeit („Storytelling“)
  • Sprachliches Ausdrucksvermögen
  • Strukturiertes Vorgehen
  • Kreativität
  • Sicher im Umgang mit Präsentationsmedien

Tipps für eine gelungene Präsentation

Wichtig sind insb.:

  • Ein gelungener Einstieg
  • Ein roter Faden
  • Ein gelungener Ausstieg
  • Nicht das sagen, was auf den Folien steht
  • Die Folien sind „beiwerk“; der Präsentator steht in der Mitte
  • Besser nur 1 ergänzende Grafik
  • Nur Eckpunkte auswendig lernen, nicht ganze Sätze (ausnahme: Einleitung)
  • Präsentation üben, üben, üben!
  • Alles erläutern, was auf den Folien visualisiert ist, aber nicht alles visualisieren, was erläutert werden soll

Ein gelungener Einstieg:

  • Keine Floskeln
  • Nicht „Tiefstapeln“ und bereits am Anfang für das Entschuldigen, was gleich kommt
  • Nicht sagen: Das habe ich schnell zusammengebaut: Publikum wertschätzen!
  • Provokante These
  • Humorvolle einleitung
  • Historische Einleitung
  • Einleitung mit einem persönlichen Erlebnis
  • Rhetorische Frage
  • Paradoxon
  • Zitat
  • Metapher
  • Agenda bei Bedarf ja, aber nicht ewig ausführen

Gelungener Ausstieg:

  • Fazit auf den Punkt bringen / das Gesagte noch einmal prägnant zusammenfassen
  • Ein Empfehlung für oder/gegen etwas aussprechen
  • Mit einem Zitat enden
  • Mit einem positiven Ausblick enden
  • Mit „Next Steps“ enden
  • Mit einem Appell / Aufforderung enden
  • Going „full circle“: Brücke zum Einstieg bauen rundet die Präsentation ab
  • Den Moment wirken lassen
  • Für die Aufmerksamkeit bedanken
  • Gibt es Fragen? Feedback? Ergänzungen?

Rollenspiele

Mit Hilfe von Rollenspielen lässt sich der Kandidat oder Mitarbeiter in Situationen versetzen, die er im realen Alltag im Unternehmen vorfinden wird. Sie eigenen sich daher hervorragend dafür, sich ein Bild darüber zu machen, wie der Mitarbeiter in bestimmten, zumeist herausfordernden Situationen agieren würde. Aspekte wie sprachliche Ausdrucksfähigkeit, Argumentationssträke und Überzeugungsfähigkeit lassen sich mit Hilfe von Rollenspielen sehr gut abklopfen. Die folgenden Rollenspiele kommen häufig zum Einsatz:

  • Mitarbeitergespräche
    • Kritikgespräche
    • Leistungsbeurteilungsgespräche
    • Zielvereinbarungsgespräche / Überzeugungsgespräche
    • Schlechte-Botschaft-Gespräche
  • Peer-Gespräche (gleiche Ebene oder Vorgesetze)
    • Verhandlungsgespräch
    • Feedbackgespräch (im Sinne eines „Coachings“)
  • Vorgesetztengespräch
    • Verhandlungsgespräch
  • Gespräch mit externen Kommunikationspartner
    • Verkaufsgespräch
    • Verhandlungsgespräch
    • Reklamationsgespäch

Jede Gesprächsart hat seine Eigenheiten und individuellen Aspekte, grundsätzlich lässt sich sagen, dass eine Vielzahl von Gesprächen – auch mit internen Kollegen und Mitarbeitern – oftsmals Verkaufsgesprächen im weiteren Sinne nahe kommen, denn auch etwa eine Zielvereinbarung oder eine Kritik will verkauft werden.

Je nach Gesprächsart können Unternehmen

  • Ergebnisorientierung
  • Kommunikatives Geschick und Einfühlungsvermögen
  • Konfliktfähigkeit
  • Überzeugungsfähigkeit / Storytelling
  • Verbindlichkeit
  • Problemlösefähigkeit

Insbesondere bei Mitarbeitergesprächen lassen sich zudem Führungskompetenz und Motivationsfähigkeit bestimmen. Vertriebsorientierte Gespräche zeigen, ob der Kandidat Kundenorientierung lebt, den Abschluss sucht und insb. auch im Umgang mit Einwänden ein gute Händchen beweist.

Das Eisberg-Modell ist in diesem Zusammenhang hilfreich zu kennen: Bei der Kommunikation geht es nur zu 20% um die Sachebene (Zahlen, Daten und Fakten), aber zu 80% spielt sich ein Gespräch auf der Beziehungsebene ab. Zudem gibt es die sog. Metaebene, auf der man die Sicht eines unbeteiligten Dritten einnimmt (wie läuft das Gespräch gerade? Wie ist die Emotion? Ist der eingeschlagene Weg noch der Richtige?). Während des Gesprächs ist es wichtig situativ auf die jeweils passende Ebene zu wechseln. Auf der Meta-Ebene lässt sich ein festgefahrenes Gespräch neu fokussieren: „Ich habe das Gefühl, diese Diskussion bringt uns nicht weiter. Lassen Sie uns doch noch einmal auf den Kern zurückkommen“.)

Prototypischer Ablauf eines Gesprächs. Wichtig: Im Vorfeld zu jeder Phase Gedanken machen und einen grundsätzlichen Plan entwickeln. Gerade in Phase 3 ist es wichtig, die richtigen Fragen zu stellen, um der eigentliche Ursache auf den Grund zu gehen.

  • Begrüßung
    • Aufstehen, auf Gesprächspartner zugehen
    • Handschlag, lächeln
    • Freundliche Begrüßung unter Nennung des Namens des Gegenüber
    • Möglichst schnell Platz nehmen, dass Gespräch nicht im Stehen führen
  • Hinsetzen
    • Beide Füße fest auf den Boden
    • Dynamisch, dem Gesprächspartner zugewandt
    • Aufrechter Oberköper
    • Sinnvolle Distanz zum Gesprächpartner einhalten: Nicht zu nahe kommen, aber auch nicht unnötig weit weg
    • Hände locker auf den Tisch, immer sichtbar, nicht unter den Tisch / in Hosentasche
    • Ab hier: So gut es geht Blickkontakt halten und in die Augen schauen (signalisiert Präsenz!)
    • Spickzettel neben sich liegen haben ist ok, gelegentlicher Blick dorthin ebenfalls
    • Keinen Blickkontakt mit etwaigen Beobachtern: Sie sind praktisch gar nicht da!
  • Eröffnung
    • Angenehme Atmosphäre schaffen, freundlich, positives Auftreten
    • Wertschätzung gegenüber dem Gesprächspartner zeigen
    • Freundliche Begrüßung unter Nennung des Namens des Gegenüber
    • Ggf. Smalltalk zum Einstieg (Achtung: Darf nicht aufgesetzt wirken!)
    • Echtes Interesse am Anderen zeigen (Unternehmenskultur!)
    • Sitzposition: Im Idealfall ohne Tisch zwischen den Gesprächspartnern (wirkt wie eine Barriere) im 90 Grad winkel sitzen. Hinweis: Ggf. Platzsituation vor dem Gespräch noch entsprechend präparieren!
  • Ist-Situation
    • Sachthema platzieren
    • Insb. wenn es sich um ein Kritikgespräch handelt, kann es sinnvoll sein, zunächst über Themen zu sprechen, die für den Gesprächspartner positiv sind.
    • Es ist wichtig, dass der Gesprächspartner das Sachthema kennt, bevor Details erörtert werden. Dazu müssen im Zweifel zunächst Informationen wertfrei dargelegt werden (z.B. Absatzzahlen). Es ist wichtig, keinen gemeinsamen Kenntnisstand herzustellen.
    • Kurz fassen, nicht mit Informationen überhäufen
    • Wichtig: Hart in der Sache, weich zum Menschen.
    • Insb. Kritik immer in einer wertschätzenden Art und Weise äußern („Was du nicht willst, das man dir tut …)
    • Unterstellungen, Beschuldigungen, Ironie vermeiden
    • Kritisieren sie nie die Person, sondern immer nur das verbesserungswürdige Verhalten
    • Nicht auf dritte Instanzen (Tippgeber) verweisen, um sich dadurch vermutlich selbst auf der Affaire zu ziehen („Ich habe gehört, dass …“). Macht den Anschein, als lägen keine belastbaren Fakten vor.
    • Gerade bei schlechten Botschaften ist es wichtig, auf den Punkt zu kommen und nicht drumherumzureden. Nicht von der schlechten Botschaft distanzieren! (Also nicht: „Ich wurde beauftragt, sie davon in Kenntnis zu setzen …“, sondern „Wir“-Formulierungen verwenden („Wir müssen leider Stellen abbauen …“)
    • Probleme nicht größer machen, als sie tatsächlich sind. Manchmal kann es auch strategisch klug sein, ein Anliegen klein zu reden („Herr Müller, ich habe hier nur eine Kleinigkeit …“)
    • Ein sicheres Umfeld aufbauen, so dass sich der Gesprächspartner im Zweifel auch traut, mit der „Wahrheit rauszurücken“
  • Belange des Gesprächspartners
    • Um ein Problem zu lösen ist vor allem wichtig, die Sichtweise des Gegenübers zu kennen (Hintergründe, Motive, Bedürfnisse, Ziele, …)
    • In dieser Phase geht es um Ursachenforschung
    • Fragen stellen, Gegenüber reden lassen (Wer fragt führt)
      • Worin besteht die Ursache?
      • Wie stellt sich die Situation aus ihrer Seite dar?
      • Wie zufrieden sind sie selbst mit …?
      • Allgemein sind offene Fragen sinnvoller als geschlossene
    • Beim Fragenstellen ist es wichtig, eine Frage nach der anderen zu stellen, nachdem der Gesprächpartner geantwortet hat. Nicht mehrere Fragen direkt hinereinander stellen, ohne den GP zu Wort kommen zu lassen.
    • Gerade bei Kritik ist es wichtig, klarzumachen, welche negativen Auswirkungen ein bestimmtes Fehlverhalten für das Unternehmen, Kunden oder Kollegen hat
    • Auf „Wieso?“, „Weshalb?“, „Warum?“ Fragen verzichten; sie wirken wie ein Verhör und tragen eine gewisse Form von Anklage sich.
      • Besser: Worin sehen Sie die Ursache? Was führte dazu, dass …? Wie stellt sich die Situation aus Ihrer Sicht dar …?
    • Nicht anklagen, nicht negativ bewerten; die gestellten Fragen sollten möglichst so gewählt sein, dass sie zur konstruktiven Problemlösung beitragen und nicht eine Abwehrhaltung provozieren
    • Das Fragenstellen darf nicht wie ein Verhör daherkommen (viele geschlossene Fragen)
    • Empathisch verhalten, mitfühlen. In die Gegenposition versetzen. Positives Menschenbild! Empathische Gesprächsführung und eine gute Beziehungsebene hat nichts Konfliktvermeidung oder Schönfärberei zu tun! Beharrlich in der Sache, aber wohlwollend dem Menschen gegenüber.
    • Einwandbehandlung / Ausflüchte: Gerade bei Kritik wird der Gesprächspartner Ausflüchte suchen:
      • Grundsätzlich gilt: Für jeden Impuls / jeden Hinweis / Kritik aufrichtig dankbar sein und den Habitus entwickeln, dass es hier Raum für Verbesserung gibt!
      • „Andere machen das auch“: Ja, das mag sein, sollte jetzt hier aber nicht unser Thema sein
      • „Der Prozess / Das Tool / Der Ablauf ist nicht gut!“: Erkenntnis würdigen, In Problemlösung einbinden, z.B. in Arbeitskreis einbinden, Vorschläge entwickeln. Dadurch wird der Mitarbeiter auch ernst genommen
      • Immer wieder den Blick auf einen Lösungsansatz werfen, statt auf das Problem
      • „Ich kann das nicht“: Schulung anbieten, Unterstützung anbieten
      • „Das ist für mich nicht wichtig“: Gesprächspartner dafür sensibilisieren, dass es für ihn nicht wichtig sein mag, für andere aber eben schon. Den Gesprächspartner in die Lage des anderen versetzen und Fragen stellen („Wenn Sie in dieser Situation wären, wie würden sie dann …?“)
    • Häufig sind auch außerbetriebliche Gegebenheiten ursächlich für (temporäre) Performanceprobleme oder Fehlverhalten
      • Verständnis zeigen
      • Unterstützung anbieten
      • Unternehmensbelange darstellen
      • Nicht unangemessen hohen Druck erzeugen und demotivation oder krankenstand riskieren
    • Fordert man mehr von einem Mitarbeiter (z.B. die Übernehmen einer bestimmten zusätzlichen Aufgabe), so sollte die Führungskraft eine entsprechende Gegenleistung einräumen, um eine Win-Win-Situation herzustellen. Dies muss nicht zwangsläufig ein montetärer Vorteile sein, sondern z.B.: Mehr Befugnisse, Verantwortung, Titel (kostet nichts), Firmenwagen, Weiterbildung, Teilnahme an Veranstaltung xyz, etc.
    • Werden allgemeingültige Richtlinien des Unternehens verletzt (z.B. privates Surfen),gilt es in der Sache hart zu bleiben, aber ggf. (temporäre) Kompromisse zu finden („in der Mittagspause“). Ausnahmeregelungen sollten im Zweifel bei „Härtefällen“ ebenfalls immer möglich sein.
    • Wichtig: Manchmal liegt die Lösung eines Problems auch darin, dass Problem erst gar nicht entstehen zu lassen, also die Ursache zu beheben, statt das Problem (= Sympthom) zu bekämpfen.
    • Gerade bei einem „schlechte Botschaft Gespräch“ ist es wichtig, dass sich der Gesprächspartner „Luft verschaffen“ schaffen, falls erforderlich.
      • Verständnis für die Situation zeigen / Sensibel und Einfühlsam sein
      • Wertschätzung für die Arbeit / den Mitarbeiter zeigen
      • Danach: „So, jetzt lassen sich uns doch mal nach Vorne blicken …“
    • Gerade bei einem „schlechte Botschaft Gespräch“ ist es wichtig, einen geknickten, in sich gekehrten Gesprächspartner wieder aufzubauen.
    • Hack: Notizen machen, auch, wenn man gar nicht wichtiges aufschribt / wirkt aber wertschätzend!
  • Bewertung
    • Ziel: Gemeinsames Verständnis des Sachverhaltes darstellen
    • Um dann im weiteren Verlauf gemeinsam Lösungen zu entwickeln
    • Hier ist der Moment, in dem die Führungskraft ihren WUNSCH gegenüber dem Mitarbeiter äußert
    • Heikle Themen könnte man ansprechen über die Formulierung: „Ich mache mir Sorgen, dass …“
    • Im Idealfall wird ein Konsens gefunden (ggf. Überzeugungsarbeit notwendig)
    • Konflikten nicht auf dem Weg gehen, aber auch nicht unverhältnismäßig hart reagieren und risikieren, dass gesamte Verhältniss dauerhaft zu schädigen. Ein kurzfristiger „Sieg“ ist es im Zweifel nicht wert, dass der Gesprächspartner langfristig Demotiviation davon trägt.
  • Lösung / Entwicklung von Maßnahmen
    • Konkrete Schritte zur Problemlösung definieren und fixieren
    • Ggf. Vorschläge vom Gesprächspartner einholen
    • Einen Lösungsvorschlag präsentieren
    • Eine hochwertige Lösung finden: Harvard-Prinzip
      •  Ziel der Verhandlungsmethode ist es, in Konfliktsituationen eine friedliche und konstruktive Einigung zu erzielen und zu einem Win-Win-Ergebnis zu gelangen – also zu einer Lösung, von der beide Seiten profitieren.
      • Menschen und Probleme getrennt voneinander behandeln (das Gegenüber verstehen als Partner zur Problemlösung)
      • siehe https://www.planet-wissen.de/gesellschaft/psychologie/entscheidungen_die_wahl_zwischen_alternativen/pwiedasharvardkonzept100.html
    • Balance finden zwischen den Vorstellungen/Belangen des Mitarbeiters (Mitarbeiterorientierung) und den eigenen Vorstellungen / den Vorstellungen des Unternehmens (Unternehmensorientierung)
    • Verbindlichkeit einfordern
  • Abschluss
    • Zusammenfassung der wichtigsten Ergebnisse
    • Nächste Schritte definieren
    • Zum Abschluss kommen
  • Verabschiedung
    • Gesprächspartner per Handschlag verabschieden und zur Tür begleiten

Vorbereitung des Gesprächs

  • Unterlagen konzentriert lesen und wichtige Punkte auf einen separatem Zettel notieren
  • Keine Fakten „hineininterpretieren“
  • Gesprächsziel identifizieren und Eingrenzen
  • Unterscheidung in:
    • Minimalziel (Mindeststandard, der nicht verhandelbar ist), muss ggf. durch hierarchische Stelle „durchgedrückt“ werden
    • Maximalziel: Maximalziel meist schwer zu erreichen und nicht „durchzudrücken“. Wichtig: Ein persönliches Minimalziel definieren und darauf hinarbeiten, ohne die Chance, das Maximalziel vielleicht doch erreichen zu können, außer acht zu lassen
  • Gesprächseinstieg vorbereiten
  • Wichtig: Während des Gesprächs nicht nur am vorgefertigen Plan hängen, sondern situativ und empathisch das Gespräch führen, flexibel bleiben

Berichterstellung

Fallstudien

Im Rahmen einer Fallstudie („Case Study“) geht es darum, für eine fiktive oder reale Problem- bzw. Fragestellung eine Lösung zu erarbeiten. Im Rahmen einer Fallstudie lässt sich sehr gut feststellen, über welche Problemlöserqualitäten und Kreativität der Kandidat verfügt. Auch sind analytische Kompetenzen erforderlich, um eine Aufgabe gut zu meistern.

Fallstudien können in unterschiedlichen Auspräsungen daher kommen:

  • Brainteaser (deutsch: Knobelaufgaben), insb. auch sog. Fermi-Fragen
  • Marktgrößeneinschätzung
  • Business Case

Als Fermi-Problem oder Fermi-Frage bezeichnet man eine quantitativeAbschätzung für ein Problem, zu dem zunächst praktisch keine Daten verfügbar sind. Es ist benannt nach dem KernphysikerEnrico Fermi, der dafür bekannt war, trotz mangelnder Informationen spontan gute Abschätzungen liefern zu können – beispielsweise warf er beim ersten Atombombentest (Trinity-Test) Papierschnipsel in die Luft und beobachtete, wie weit diese durch die Druckwelle weggeblasen wurden; daraus konnte er direkt vor Ort die ungefähre Sprengkraft der Bombe abschätzen, lange bevor die Sensormessungen ausgewertet waren.

https://www.schulkreis.de/info/fermi-aufgaben

Beispiele für Brainteaser mit Lösungen

Sie haben neun identisch aussehende Kugeln, von denen eine leichter ist. Wie bestimmen Sie diese Kugel mit einer Balkenwaage? Sie dürfen nur zweimal wiegen.“

Wenn Tischtennisschläger und -ball gemeinsam 1,10 Euro kosten, und der Schläger 1 Euro teurer ist als der Ball – kostet der Ball gerade nicht 10 Cent (sondern 5).

Beispiele für Business Cases

Übliche Szenarien sind:

  • Gewinne steigern
  • Gründe für Verluste aufzeigen
  • Kosten reduzieren
  • Verhältnis Angebot/Nachfrage einschätzen
  • Erfolgschancen für neue Produkte ausloten
  • Neue Märkte analysieren
  • Investitionsvorhaben bewerten
  • Restrukturierungen

Vorgehen beim Lösen von Business Case Aufgaben

  1. Arbeitsauftrag reflektieren
  2. Umfangreiche Unterlagen im schnell Durchgang sichten (ballast identifizieren)
  3. Relevante Daten herausfiltern um im Zugriff haben
  4. 80/20 Denke!
  5. Lösungsweg ist wichtiger als Ergebnis
  6. Präsentation des Ergebnisses genauso wichtig wie das Konzept
  7. Mit Überzeugung präsentieren – in jedem Fall!
  8. Üben, üben, üben

Typische Betrachtungskriterien

In aller Regel gibt es im Rahmen einer Business Case Aufgabe Alternativen abzuwägen. Der Business Case selbst gibt meist recht deutliche Hinweis darauf, welche Alternativen es gibt und welche Kriterien entscheidend sind. Eine gute Strategie ist es, die Betrachtungskriterien zusammen mit den Alternativen in eine Matrixdarstellung zu überführen und dort zu bewerten. Auf Basis dieser Bewertungsmatrix gilt es dann, eine Empfehlung auszusprechen.

Analyse der betriebswirtschaftlichen Situation / Ergebnisrechnung

Konkurrenzsituation

… und weitere

Gruppendiskussionen / Simulierte Teammeetings

In Gruppendiskussion lässt sich insbesondere gut beobachten, wie es um die sozialen Kompetenzen des Bewerbers bestellt ist und wie er sich in einer Gruppe verhält, welche Rolle und Standpunkte er einnimmt.

Psychometrische Tests

Persönlichkeitstest oder Psychometrische Tests sind psychologische Testverfahre zur Erfassung von Persönlichkeitseigenschaften. In der Regel handelt es sich um standardisierte Fragebögen zur Klassifizierung von Persönlichkeiten. Grundsätzlich lässt sich sagen, dass es bei den in den Fragebögen gestellten Fragen kein richtig oder falsch gibt. Es ist zudem nicht ratsam, sich bei der Beantwortung der Fragen zu verstellen. Auch kann und sollte man für psychometrische Tests nicht üben. Es geht darum, so zu handeln, wie man ist, ohne sich zu verstellen oder sich anders darstellen zu wollen, als man ist. Es gibt eine ganze Reihe unterschiedlicher Standardverfahren, die häufig Anwendung finden. Insb. zu nennen ist der BIP Test (Bochumer Inventar) sowie die „Big Five“. Ihm zufolge existieren fünf Hauptdimensionen der Persönlichkeit und jeder Mensch lässt sich auf folgenden Skalen einordnen:

  • Offenheit für Erfahrungen (Aufgeschlossenheit)
  • Gewissenhaftigkeit (Perfektionismus)
  • Extraversion (Geselligkeit)
  • Verträglichkeit (Rücksichtnahme, Kooperationsbereitschaft, Empathie)
  • Neurotizismus (emotionale Labilität und Verletzlichkeit)

Empfehlenswert für das eigene Selbstverständnis, seltener aber in Assessment Centern genutzt, ist zudem der 16 Personalities Test. Solltest du unbedingt einmal machen!

Leistungstests

Im Gegensatz zu den Psychometrische Tests erfassen Leistungstests die kognitive Leistungsfähigkeiten eines Kandidaten, also konketes Wissen, Fähigkeiten oder Fertigkeiten. Es werden in aller Regel Problemstellungen vorgegeben, die zu lösen sind. Oft wird zudem unterschieden nach Schnelligkeitstests und Niveautests, je nach Ziel des Tests. Es gibt eine Reihe unterschiedlicher Leistungstest, u.a.:

  • Intelligenz- und Logiktests
  • Konzentrationstests
  • Wissenstests

Grundsätzlich lässt sich sagen, dass Leistungstests die fachlichen „Hard Skills“ eines Kandidanten prüfen, während sich die meisten anderen Instrumente eher auf grundsätzliche, allgemeingültige Soft- und Methoden-Skills fokussieren.

Siehe: https://www.logisch-gedacht.de/logikraetsel/

Postkorb-/Managementaufgaben

Bei Postkorb-/Managementaufgaben geht es darum, auf Basis der in Ihrem Posteingang vorliegenden Mitteilungen Probleme zu erkennen und jeweils die richtigen Entscheidungen zu treffen. Es geht hierbei maßgeblich um die möglichst effektive und effiziente Bewältigung des beruflichen „Tagesgeschäfts“, den Umgang mit der typischen Varianz der Aufgaben im Alltag. Es wird vorallem geschaut, wie es um Entscheidungsvermögen, Handlungsorientierung, Arbeitsorganisation und Prioritätensetzung beim Kandidaten bestellt ist. Es lassen sich auch gut Attrubute wie Unternehmerisches Denken, Kundenorientierung, Führungskompetenz und Delegationsverhalten abklopfen. Ein hilfreiches Tools für die Art von Test ist die Eisenhower-Matrix.

Planspiele

* Strategisches / Unternehmerisches Denken * Vernetzen Denken * Entscheidungsfähigkeit * Kenntnisse über allgemeine betriebswirtschaftliche und volkswirtschaftliche Zusammenhänge * Kenntnisse über die Unternehmenskennzahlen- und Parameter

Biographischer Fragebogen

Fact Finding

Dispute

Berichterstellung

Im Rahmen einer Berichterstattung geht es darum, eine übersichtliche Zusammenfassung der wesentlichen Inhalte eines umfassenderen Dokuments oder einer Gegebenheit zu erstellen, die Fakten und Schlüsselinformationen zu extrahieren. Bei der Berichterstellung geht es nicht um die Erarbeitung einer Lösung.

Selbstreflexion

Selbstreflexion ist eine Schlüsselkompetenz erfolgreicher Menschen. Nur wenn man sich und seine eigenen Handlungen hinterfragen, einschätzen und aus ihnen Folgen lernen kann, kann man sich weiterentwickeln. Ein „Switch“ auf die Meta-Ebene ist nicht immer ganz einfach, bietet aber dem Kandidaten die einmalige Möglichkeit, auch eine schlecht gelaufene Situation oder Prüfung ein Stück weit im Nachhinein noch einmal „gerade zu biegen“. Jeder macht Fehler – wer die eigene Leistung aber gut reflektieren kann, zeigt auch, dass er direkt aus der Situation gelernt hat.

Bei der Selbstreflektion kommt es vor allem darauf an, auf eine Frage („Was denken sie, wie ist es gelaufen?“) nicht den ganzen Verlauf noch einmal „nachzuerzählen“ („dann habe ich das gemacht, danach habe ich das gemacht, …“). Zum einen konnte man den Kandidanten im Gespräch ja bereits gut beobachten und kennt den Werdegang bereits und zum anderen vergibt der Kandidat damit die große Chance, neue Informationen hinzuzufügen. Es gilt, sich auf die wesentliche Punkte zu beschränken und neue Gedanken / Informationen hinzuzufügen.

Was man in jedem Fall vermeiden sollte, ist es, Dritte für einen unbefriedigenden Ausgang verantwortlich zu machen. Auch zeugen Pauschalaussagen oder „Trend-zur-Mitte“-Antworten („ich bin ganz zufrieden mit dem Verlauf“) nicht wirklich nützlich. Besser: Konkret ansprechen, was gut war und was nicht. Letztlich gibt es ja immer Dinge, die man im Nachhinein besser machen würde.

Handelt sich um eine Reflektion ganz am Ende eines Assessment Centers, können folgende Leitfragen helfen:

  • Bei welchen Aufgaben sind sie mit ihrer Leistung zufrieden und warum?
  • Bei welchen Aufgaben sind sie mit ihrer Leistung unzufrieden und warum?
  • Haben Sie in diesem Assessment-Center Lernfelder für sich erkannt? Und wenn ja, welche?
  • Wie zufrieden sind sie mit Ihrem Gesamtauftritt in diesem Assessment-Center?
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Alles, was wirklich jeder über Leadership wissen sollte

Hinweis: Im Folgenden geht es maßgeblich um die beiden Management Paradigmen Agile Leadership und Servant Leadership.

Leadership ist die Fähigkeit, einer Gruppe von Menschen, meist in einer Organisation wie einem Unternehmen, also etwa Teams, Abteilungen oder oder auch der gesamte Belegschaft eine (neue) Vision und Richtung zu geben, so dass diese sich mit dem (gemeinsamen) Ziel und der Haltung aktivierend identifizieren können. Ein guter Leader ist in der Lage, diese Vision, nicht nur sprachlich attraktiv zu formulieren, sondern sie auch mit Werten und Überzeugungen zu füllen und – die wichtigste Voraussetzung von allen – sie durch das eigene Handeln vorzuleben. Dabei macht er Bezogen auf den notwendigen Wandel auch bei sich selbst nicht halt.

„Everyone thinks of changing the world, but no one thinks of changing himself.“

Leo Tolstoy

Ein Leader motiviert und inspiriert. Ihm ist bewusst, dass die Menschen in einem Unternehmen das wichtigste Gut sind und letztlich den Unterschied ausmachen.

Neben den Individuen sind es vor allem die Teams in Unternehmen, die über Sieg und Niederlage unterscheiden. Ein Leader entwickelt Teams (-> Tuckmanmodell) und unterstützt self-organization. und schützt sie vor negativen äußeren Einflüssen. Er empowered Teams durch das Übertragen von Autorität, Entscheidungsbefugnissen und Vertrauen.

Ein Leader versucht die Dinge immer besser zu hinterlassen, als er sie vorgefunden hat und strebt nach kontinuierlicher Verbesserung von allen. Ein Leader bricht mit Regeln und scheut sich dabei nicht, Risiken einzugehen.

„Be the change you wish to see in the world.“

Ghanhdi

Leadership versteht sich als ein wichtiger Teil von Management, wird manchmal aber auch als Gegenpol gehen. Typische Managementaufgaben sind das Planen und Budgetieren, Organisieren und Stellen besetzen, sowie das Controlling. Leadership hingegen fokussiert sich darauf, die Die Richtung vorgeben, Mitarbeiter danach ausrichten und Motivation und Inspiration zu streuen. Manager werden eher als nüchterne, analytische und gewissenhafte Verwalter angesehen. Sie sorgen mittels Planung, Organisation und Kontrolle für effiziente Abläufe im Tagesgeschäft, setzen auf bewährte Vorgehensweisen und sind wenig daran interessiert, unnötige Risiken einzugehen. Ein Leader hingegen ist gekennzeichnet durch die Begeisterung für seine innovative Unternehmensvision. Er oder sie inspiriert, mobilisiert und bewegt seine Mitarbeiter.

Ein Unternehmen benötigt zwingend beide Charaktere in den eigenen Führungsreihen. Nicht immer ist Wandel und Bewegung gefragt. Grundsätzlich mangelt es Unternehmen aber eher an Leadern, als an Managern – es gibt sie schlichtweg seltener, auch, weil ihre Aufgabe letztlich anspruchsvoller ist. Nicht zuletzt auch deshalb, weil man in eine Leadership-Position nicht befördert wird, sondern sich ebenjene Rolle erarbeiten muss.

We don’t build companies – we grow them. We don’t cities – we grow them. We don’t built software systems – we grow them.

unbekannt

Für Unternehmen sind gute Führungskräfte – Leader wie Manager – überlebenswichtig. Sie machen 90% der Employee Experience aus. Die meisten Mitarbeiter kündigen wegen ihrer Führungskraft. Unternehmen tun also gut daran, ihre Führungskräfte bewusst auszuwählen und permanent zu entwickeln. Ihr Überleben hängt von Ihnen ab.

Leadern ist bewusst, dass der langfristige Erfolg eines jeden Unternehmen von der Zufriedenheit und Loyalität seiner Mitarbeiter – nicht nur der Leader und Manager – abhängt. Daher arbeitet ein Leader permanent daran, eine Schützlinge zu motivieren.

The hardest thing about business isn’t the business part, it’s the people part.

unbaknnt

Was macht einen Leader aus?

Ein Leader stellt sich permanent folgende Fragen und hat für sich uns seine Mitarbeiter überzeugende Antworten erarbeitet:

  • Wie sieht es aus, zu gewinnen? -> Vision / Mission
  • Was ist der Plan? -> Strategie und Taktik
  • Wie ist der Spielstand? -> Fortschritt, Status, Feedbackschleifen
  • Was hält uns vom Gewinnen ab? -> Kontinuierliche Verbesserung, Menschen, Teams, Strategie, Taktik

Er verfügt über ein Agiles Mindset, vertritt agile Werte und Prinzipien und macht sich diverse agiler Praktiken zu Nutze.

  • Agiles Mindest (= Mentalität, Gesinnung, Haltung)
    • “A Servant Leader shares power puts the needs of the employees first and helps people develop and perform as highly as possible. Instead of the people working to serve the leader, the leader exists to serve the people.”
    • Growth Mindset gehören, sind der festen Überzeugung, dass sie alles erreichen können, solange sie genügend Einsatz bringen, trainieren oder lernen. Sie strengen sich häufiger an, trotz Niederlagen voranzukommen
    • Creating a Learning Organization
    • An agile mindset is the set of attitudes supporting an agile working environment. These include respect, collaboration, improvement and learning cycles, pride in ownership, focus on delivering value, and the ability to adapt to change. This mindset is necessary to cultivate high-performing teams, who in turn deliver amazing value for their customers.
  • Agile Werte (= Merkmale)
    • erstrebenswerte, moralisch oder ethisch als gut befundene spezifische Wesensmerkmale
    • Individuen und Interaktion
    • Zusammenarbeit
    • Respect for people
    • Respond to change
    • courage, commitment, focus, openness, respect.
  • Agile Prinzipien
    • Prinzipien (= Grundsätze) sind Regeln, die man für sich festlegt und danach lebt.
    • A shared decision-making process.
    • Transparenz
    • Inspection
    • Adoption
    • Vertrauen
    • Eliminate Waste
    • Deliver for fast feedback
    • Optimize for the whole / Optimize for flow not utilization, and move from push to flow. Avoidance of local optimization.
    • cross-functionality of teams
    • outcome over output
    • Continuous learning & applying empiricism
  • Agile Praktiken
    • Scrum
    • Kanban
    • etc.

Weitere Attribute, die einen guten Leader auszeichnen

  • Er fordert jeden Einzelnen heraus und fördert persönliches Wachstum. Dabei sorgt immer immer dafür, dass der Mitarbeiter sich ausreichend sicher und kompetent fühlt, die Lösung neuer Problemstellungen zwar außerhalb der eigenen Komfortzone (also in der Wachstumszone), nicht aber in der Panikzone befindet.
  • Er bringt immer wieder Spannung und Pfeffer in das Aufgabengebiet eines Mitarbeiters und wird damit unserem inneren Antrieb nach Neugierde und Mastery im eigenen Aufgabenfeld gerecht.
  • Er schafft es, dass sich Mitarbeiter akzeptiert und wertgeschätzt fühlt, gegenüber der Führungskraft und gegenüber Peers.
  • Ein Leader überträgt bewusst (immer mehr) Verantwortung auf Mitarbeiter (= Empowerment). Dies muss aber bedeuten, dass man dem Mitarbeiter ein Stück weit Freiheit lässt in der Art und Weise, wie das übertragene Problem gelöst wird. Ansonsten kommt es eher einem Delegieren gleich. Es beudeutet letztlich verantwortung abzugeben und damit ggf. Risiken einzugehen. Höchstwahrscheinlich wird ihr Mitarbeiter die Aufgabe nicht exakt so lösen, wie sie es getan hätten. Damit kann ein guter Leader dann umgehen!
When an employee is delegated to complete a task, normally the manager will state what he/she wants done, how she/he wants it to be completed, will also set time deadlines and will check up on employee’s progress as well as provide feedback.
On the other hand, if empowered to do so, the employee will be provided with a wider range of information regarding the company and the individual employee will be left to their own devices – making their own decisions along the way and taking ownership of the work
  • Intelligent control appears as uncontrol or freedom. Güte Führung schubst einen Mitarbeiter kaum merklich in die richtige Richtung. Unintelligent control appears as external domination.
  • Er schafft bei Mitarbeitern und Teams kreative Freiräume und gibt gleichzeitig ausreichend Guidance, so dass keine Verunsicherung entsteht.
  • Ein Leader betreibt kein Micro Management: Er ist sich bewusst, dass Micro Management u.a. zu sinkender Produktivität und Innovationsfähigkeit führt.

„It doesn’t make sense to hire smart people and then to tell them what to do. We hire smart people so they can tell us what to do.“

Steve Jobs
  • Wahre Leader schaffen keine Follower, sondern neue Leader mit eigenen Ambitionen. Sein Ziel ist es, sich selbst überflüssig zu machen.

„What happens if we invest in developing our people and then they leave us?“ – „What happens if we don’t and they stay?“

  • Er arbeitet ständig daran ein Umfeld zu schaffen, dass es ermöglich, dass gute Dinge passieren können, Mitarbeiter und Teams erfolgreich und glücklich sind.
  • They recognize exceptional talent, and willingly move them throughout the organization.
  • Leaders have relentlessly high standards – many people may think these standards are unreasonably high. Leaders are continually raising the bar and drive their teams to deliver high quality products, services and processes. Leaders ensure that defects do not get sent down the line and that problems are fixed so they stay fixed.
  • Vorbildlichkeit: Führungskräfte leben vor, was sie von anderen
  • Inspiration: Führungskräfte emotionalisieren durch Visionsvermittlung und
  • Geistige Anregung: Führungskräfte ermutigen Mitarbeiter, selbst zu denken und ihre Ideen
  • Individuelle Förderung: Führungskräfte fördern individuell und erkennen unterschiedliche Bedürfnisse.
  • Actionable Feedback: My manager gives me actionable feedback that helps me improve my performance.
  • The actions of my manager show that he/she values the perspective I bring to the team, even if it is different from his/her own.
  • My manager regularly shares relevant information from his/her manager and senior leaders.
  • My manager has had a meaningful discussion with me about career development in the past six months.
  • My manager has the technical expertise (e.g., coding in Tech, selling in Global Business, accounting in Finance) required to effectively manage me.
  • Ein Leader kommuniziert nicht nur eine Vision und Mission, sondern communicate a robust framework that empowers the mission with action. Er schafft die Verbindung zwischen Vision/Mission und Aktion.
  • Ein Leader vermittelt einen Sinn und Zweck für die eigene Tätigkeit. Er schafft es, dass es sich Mitarbeiter als Teil von etwas größerem Verstehe, das eine Mission verfolgt. Und das jeder Mitarbeiter seinen konkreten Teil dazu beiträgt trägt, die Welt ein kleines bißchen besser zu machen.
  • Sorgt für ein angenehmes Klima unter Kollegen und trägt dazu bei, dass eine Kultur des Vertrauens und im besten Fall gar freundschaftliche Kontakte entstehen.
  • Ein Leader demonstriert seine Tugenden, statt andere darin zu belehren.
  • Vision / Mission: Stelle sicher, dass die Arbeit ein eindeutiges Ziel hat, eine klare Hypothese, klare Grenzen bzw. einen klaren Umfang („Was machen wir nicht?”) und eindeutige Erfolgskennzahlen, die sich eher auf die Auswirkungen für das Unternehmen beziehen anstatt nur auf das, was geliefert wird. Stell sicher, dass das jedem Involvierten vollkommen klar ist – den Teams ebenso wie den Kunden und anderen Stakeholdern.
  • Iteratives und inkrementelles Ausliefern: Stell sicher, dass die Arbeit in kleinere Teile aufgeteilt wird, sodass sie iterativ und inkrementell ausgeliefert werden kann und man nicht nur ein großes Release ganz am Ende hat. Vermeide, wenn möglich, große Projekte und versuche stattdessen, die Arbeit in eine Reihe kleinerer Projekte aufzuteilen.
  • Adaptives Planen: Vergewissere dich, dass Pläne erstellt und allen mitgeteilt werden. Sorge dafür, dass Pläne eher adaptiv als vorhersehbar sind und aktualisiert werden, sobald man etwas dazugelernt hat. Stelle außerdem sicher, dass Fristen bekannt gegeben und, wenn nötig, Prognosen erstellt werden. Auch diese sollen anhand empirischer Daten angepasst werden, während die Arbeit vorangeht. Kümmere dich darum, dass jeder über alle Einschränkungen (Frist oder Umfang) bescheid weiß.
  • Feedback: Stell sicher, dass es eine kurze Feedbackschleife mit enger und regelmäßiger Kommunikation zwischen Teams und Kunden gibt. Gemeinsames Planen, Demos usw. sorgen dafür, dass Hypothesen und Annahmen früh in der Praxis getestet werden und das gesamte Team kontinuierlich dazulernt. Sorge dafür, dass der Fortschritt anhand von tatsächlichen Releases und Feedbacks sowie realem Business Impact gemessen wird und nicht an der Einhaltung eines Plans.
  • Kontinuierliche Verbesserung und Teilen von Wissen: Sorge dafür, dass Lernen und Verbesserung kontinuierlich geschehen, während die Arbeit voranschreitet (also nicht nur am Ende) und dass die wichtigsten Erkenntnisse mit den Teams und allen anderen Teilen der Organisation geteilt werden.
  • Fokus und Übereinstimmung: Es liegt in deiner Verantwortung, dass alle Teilnehmer engagiert und fokussiert sind (kein Multitasking) und dass sie die gleichen Prioritäten haben. Vermeide Silos. Stelle sicher, dass die Leute sich darauf konzentrieren, den größtmöglichen Business Impact mit dem kleinstmöglichen Aufwand bzw. den geringsten Mitteln zu erreichen (etwas schaffen, anstatt geschafft zu sein).
  • Beseitigung von Hindernissen: Sorge dafür, dass Verschwendung (Waste) und jegliche Hindernisse visualisiert, priorisiert und systematisch beseitigt werden. Ermuntere die Teams dazu, sich selbst für ihre Probleme verantwortlich zu fühlen und sie, wenn möglich, selbst zu beseitigen. Arbeite mit anderen Managern zusammen und nimm dich der Hindernisse an, die in höhere Führungsebenen weitergereicht werden müssen.
  • Entscheidungsfindung: Kümmere dich darum, dass Entscheidungen „Just-in-time” von denjenigen Leuten erledigt werden, die den besten Einblick in die Materie haben – und das auf möglichst dezentrale Weise. Stell sicher, dass niemand zum Bottleneck beim Treffen von Entscheidungen wird (auch nicht du selbst). Minimiere die Anzahl an Entscheidungen, die du selbst treffen musst.
  • Visualisierung von Status und Fortschritt: Sorge dafür, dass jeder das Gesamtbild sehen kann. Das beinhaltet beispielsweise Dashboards, die zeigen, wohin man will und warum, wo man sich aktuell befindet, welche Hindernisse es gibt usw. Halte es auf einem hohen Niveau und überlasse die Details den Teams.
  • Fluss: Richte die Optimierung auf einen lückenlosen Wertefluss aus und nicht auf die Ressourcennutzung. Halte Ausschau nach Stellen, an denen sich etwas staut. Nutze Systemdenken und die Lean-Prinzipien, um das Liefern von Business Value zu optimieren.
  • Selbstorganisation und Autonomie: Mache deutlich, wie das Ziel und die aktuelle Situation aussehen, damit die Teams unabhängig denken und arbeiten können, ohne dass du ihnen sagen musst, was sie tun sollen. Stell sicher, dass den Teammitgliedern die zu lösenden Probleme vermittelt werden anstelle von zu erledigenden Aufgaben. Nutze die kollektive Intelligenz der Gruppe, anstatt zu versuchen, alles alleine zu lösen.
  • Personal- und Kapazitätsplanung: Arbeite mit den Managern zusammen und stelle auf diese Weise sicher, dass die richtigen Mitarbeiter und Teams zur richtigen Zeit verfügbar sind, denn so werdet ihr als Unternehmen schneller und eure Erfolgschancen wachsen.
  • Budgets und Einschätzungen: Kümme dich darum, dass alle budgetbezogenen und vertraglichen Einschränkungen bekannt sind und gemanagt werden. Sorge dafür, dass Einschätzungen von demjenigen Team vorgenommen werden, das am meisten mit der aktuellen Arbeit zu tun hat. Diese Einschätzungen gilt es, auf einem hohen Niveau zu halten und sie bei Bedarf anzupassen. Stell sicher, dass Einschätzungen auch als solche behandelt werden und nicht als Versprechen. Mache alle Kosten transparent.
  • Abhängigkeiten: Sorge dafür, dass team- und unternehmensübergreifende Abhängigkeiten visualisiert und effektiv gemanagt werden und dass die Teams keinen Leerlauf haben, weil sie aufeinander warten müssen.
  • Funktionsübergreifende Zusammenarbeit: Nutze Möglichkeiten wie einen gemeinsamen Arbeitsplatz und funktionsübergreifende Kommunikationskanäle, um Silodenken zu vermeiden und Optimierung zu fördern.
  • Kommunikation: Erschaffe ein Umfeld, das regelmäßige persönliche Kommunikation mit hoher Informationsweitergabe erleichtert und überflüssige Dokumente, E-Mails und ähnliches minimiert. Dokumente sollten dazu dienen, die Kommunikation zu unterstützen anstatt sie zu ersetzen.
  • Schnelles Scheitern: Schaffe einen Kontext, in dem kleinere Fehlschläge früh und oft passieren, wodurch das Risiko eines großen Fehlschlages am Ende verringert wird.

Leader selbst verfügen über einige zentrale Fähigkeiten:

  • Er kann „aus dem System ausbrechen“ und über das System nachdenken
  • Er erkennt Muster, entwickeln allgemeingültige Denkstrategien (= Mentale Modelle) und sind in der Lage dazu, sie auf andere Situationen und Problemstellungen zu übertragen.
  • Leaders are never done learning and always seek to improve themselves. They are curious about new possibilities and act to explore them. They benchmark themselves and their teams against the best.
  • Think big
  • They think differently and look around corners for ways to serve customers.
  • Risikoaffin: Speed matters in business. Many decisions and actions are reversible and do not need extensive study. We value calculated risk taking.
  • Sparsamkeit: Accomplish more with less. Constraints breed resourcefulness, self-sufficiency and invention. There are no extra points for growing headcount, budget size or fixed expense. Leader identifizieren sich nicht über ein großes Team oder Prestige.
  • Dive Deep: Leaders operate at all levels, stay connected to the details, audit frequently, and are skeptical when metrics and anecdote differ. No task is beneath them. Springen zwischen den Abstraktionsgraden
  • Have Backbone; Disagree and Commit: Leaders are obligated to respectfully challenge decisions when they disagree, even when doing so is uncomfortable or exhausting. Leaders have conviction and are tenacious. They do not compromise for the sake of social cohesion. Once a decision is determined, they commit wholly.
  • Deliver Results: Leaders focus on the key inputs for their business and deliver them with the right quality and in a timely fashion. Despite setbacks, they rise to the occasion and never settle.
  • Invent & Simplify: Leaders expect and require innovation and invention from their teams and always find ways to simplify. They are externally aware, look for new ideas from everywhere, and are not limited by “not invented here“. As we do new things, we accept that we may be misunderstood for long periods of time.
  • Ownership: Leaders are owners. They think long term and don’t sacrifice long-term value for short-term results. They act on behalf of the entire company, beyond just their own team. They never say “that’s not my job“. 
  • Customer Obession: Leaders start with the customer and work backwards. They work vigorously to earn and keep customer trust. Although leaders pay attention to competitors, they obsess over customers. Sie streben nicht nach einem lokalen Optimum, sondern denken immer ganzheitlich. Sie streben
  • Good leader = ask questions, kann gut zuhören
  • Er vermittelt stets den Eindruck von Wachstum bei allem, was er tut, damit alle Leute den Eindruck erhalten, dass er ein Mensch ist der vorankommt und das er alle fördert, die mit ihm zu tun haben.
  • Great managers help fill the gaps so no one has to jump over a chasm to come to a conclusion. It takes a while to get good at even seeing the gaps. Then it takes even more time to get good at filling them. Inkompetenz kompensations Kompetenz.
  • Er kennt sich aus mit Agile Methoden im allgemeinen und agilen Prinzipien (=Mindset) und hat umfassende Erfahrungen
  • Er kennt die maßgeblichen Konzepte von „New Work“ und
  • Er ist ein guter Kommunikator und beherzigt z.B. die Prinzipien der Gewaltfreien Kommunikation.
  • Gute Führung begreift ein Leader wie ambiente Hintergrundbeleuchtung: Man fühlt sich gut aufhoben, behaglich, voller Energie – und bemerkt sie kaum. Er bringt Licht ins dunkle, man weiß so es langgeht, es strahlt einem aber nicht voll ins Gesicht.
  • Er hat Leidenschaft für Produkt, Kunden, Nutzer und Business Impact. Er denkt immer ganzheitlich und funktionsübergreifend (wo Dinge wie Entwicklung, Marketing, Inhaltserstellung, rechtliche Fragen etc. zusammenlaufen).
  • Er ist selbst von der Rolle des Agile Leaders begeistert und hängt sich zu 110 Prozentin seine Rolle.
  • Er entwickelt sich selbst permanent weiter und ist gewillt, Training / Coaching / Betreuung anzunehmen, um fehlende Kenntnisse zu erlangen und ausbaufähige Eigenschaften zu verbessern.
  • Er entwickelt sich selbst permanent weiter.
  • Ein echte Leader ist sich für nichts zu schade und packt überall an, wo er helfen kann – davon ist z.B. auch der Kundensupport nicht ausgeschlossen.
  • Leader verfügen über unternehmerisches Denken.
  • Er ist nicht dogmatisch, sondern flexibel und pragmatisch bezüglich der Methoden und Prozesse und können entscheiden, welches Modell und welcher Ansatz am besten in ihren Kontext passt. Leader meiden Wasserfall-Projekte, wissen aber auch, dass Agiles Arbeiten Planung und Architektur nicht grundsätzlich ausschließt.
  • Sie wissen, wie sie gut führen, ohne zum Bottleneck zu werden.
  • Sie wissen, wie man Leute inspiriert und ihnen ein höheres Ziel vermittelt.
  • Sie verstehen, dass Menschen nun mal Menschen sind und keine Ressourcen und dass Konzentration und Motivation wichtiger sind als viele Arbeitsstunden.
  • Sie haben einen „Automatisierungs-Instinkt“ und fragen (sich und andere) bei jeder (wiederkehrenden) manuellen Tätigkeit: Wieso automatisieren wird das nicht?
  • Sie haben verstanden, dass Leute am motiviertesten und effektivsten sind, wenn sie ein Problem lösen sollen anstatt eine vorgegebene Lösung umzusetzen.
  • Sie wissen, wie sie Mitarbeiter verschiedener Abteilungen und über andere organisatorische Grenzen hinweg dazu bringen, miteinander zu sprechen. Sie lassen sich von der Unternehmenspolitik nicht abschrecken.
  • Erfahrene Agile Leader wissen, wie sie die Selbstorganisation bei großen, funktionsübergreifenden Unterfangen unterstützen können und wie Pull-basierte Zeitplanung in der Praxis funktioniert.
  • Sie wissen, wie sie alles Wichtige sichtbar machen können.
    Sie haben ein Talent dafür, Waste zu erkennen und darauf aufmerksam zu machen.
    Sie verstehen, dass Pläne wichtig sind, aber auch, dass sie lediglich ein Tool und kein Ziel darstellen und dass sie anhand von neuen Erkenntnissen aktualisiert werden müssen.
    Vorbildhafte Agile Leader verstehen, dass Ungewissheit zu Innovation dazu gehört und am besten mit kurzen Feedbackschleifen statt mit detaillierter Planung gemanagt wird.
    Sie machen Menschen eher für ihr Verhalten als für ihre Ergebnisse verantwortlich. Sie belohnen sie für neu gewonnene Erkenntnisse, anstatt sie für Fehler zu bestrafen.
  • Sie arbeiten kontinuierlich daran, Störfaktoren für hochperformante Teams abzustellen: Fehlendes Vertrauen
    Angst vor Konflikten
    Fehlende Engagement
    Fehlen eines gemeinsamen, geteilten Ziels
    Fehlen von Verantwortungsbewusstsein
    Inattention to Results

Beziehung zu Kunden

  • Die Beziehung zu meinen Kunden ist mir wichtig.
  • Ich pflege regelmäßigen persönlichen Kontakt zu meinen Kunden.
  • Ich bemühe mich um eine offene, respektvolle und partnerschaftliche Zusammenarbeit.
  • Ich versetze mich in die Lage meiner Kunden. Ich verstehe ihre Bedürfnisse und was für sie wichtig ist.
  • Ich suche das Feedback meiner Kunden und nehme es ernst.
  • Ich passe meine Vorschläge, Lösungen etc. an die Bedürfnisse meiner Kunden an, auch wenn dies meinen eigenen Vorstellungen widerspricht.

Beziehung zum Team

  • Ich bin überzeugt, dass die besten Ideen und Lösungen für komplexe Probleme und die besten Entscheidungen für unvorhersehbare Situationen von Teams erzeugt werden, die unterschiedliche Persönlichkeiten und funktionsübergreifende Expertisen umfassen und sich selbst organisieren.
  • Everyone should love their job! When they do, great things happen.
  • Ich spreche offen über meine Schwächen, Probleme und Fehler. Ich helfe wo ich kann und nehme Hilfe an.
  • Ich stehe zu den Team-Entscheidungen, auch wenn sie meine eigene Meinung nicht komplett widerspiegeln.
  • Ich übernehme Verantwortung für das Team-Ergebnis und leiste meinen Beitrag dazu.
  • Ich fordere dieses Verhalten auch von meinen Team-Mitgliedern aktiv ein.
  • Ich arbeite mit meinem Team daran, Zusammenarbeit und Selbstorganisation im Rahmen unseres Handlungsspielraums ständig zu verbessern.

Ich selbst

  • Ich bin ein Anhänger der Theorie, dass Menschen sind von Natur aus leistungsbereit und von innen heraus motiviert sind, Verantwortung zu übernehmen, Eigeninitiative zu zeigen und Kreativität zu entwickeln.
  • Ich interessiere mich für unterschiedliche Sichtweisen.
  • Ich kommuniziere aktiv und höre gut zu.
  • Ich nehme Veränderungen, Herausforderungen und Risiken an als Möglichkeit zur Weiterentwicklung.
  • Ich lerne aus meinen Fehlern.
  • Ich bin bereit, Verantwortung zu übernehmen und als „Servant Leader“ zu agieren.

Code

  • Code ist kein Asset, sondern eine Verbindlichkeit: This is because code slows you down. Code equals complexity, and complexity makes it hard to change things and move forward. Code also has bugs, and bugs will make you spend time chasing after them. Code makes it harder to scale up, because it makes onboarding new developers more difficult while simultaneously hurting the productivity of even the most senior members of your team.
  • Feature Bloat
  • Daten sind kein Asset, sie sind eine Verbindlichkeit: And unlike code, data seems almost free: user activity generates an essentially endless amount of it. You just need to write it down on a disk somewhere.

n the proverbial business end of a big data operation, different viewpoints appear. As with code, more data makes things more difficult. When the amount of data gets truly big, so do the problems in managing it all. IDC estimates that big data companies will sell $125 billion worth of solutions to those problems in 2015 alone. These direct costs are huge, but they are dwarfed by inherent risks in storing unbound amounts of private user data.
Regulatory compliance is a factor that big corporations

So data is a liability with an ongoing cost. But what are we getting for the price? The all too typical corporate big data strategy boils down to three steps:

  1. Write down all the data
  2. ???
  3. Profit
  • o ld data usually isn’t very interesting. You’ll be much more interested in what your users are doing right now than what they were doing a year ago. Sure, spotting trends in historical data might be cool, but in all likelihood it isn’t actionable. Today’s data is. Actionable insight is an asset. Data is a liability. And old data is a non-performing loan.